Le temps de s'adapter
Pour permettre à chacun·e d’apporter de sa valeur
Fin de carrière, handicap, situations de conflits ou de harcèlement…Comment l’institution et ses acteur·rice·s peuvent-ils soutenir les travailleur·euse·s dans leurs besoins spécifiques ?
Fin de carrière
La fin de carrière est souvent associée à un désir d’aménagement du temps de travail. Le crédit-temps fin de carrière ou le plan-tandem soutiennent ces réductions de prestations sous certaines conditions.
Mais au-delà de l’horaire, quel est l’enjeu pour le travailleur en fin de carrière ?
Collaboration avec les différentes générations ? Sentiment d’incompétence ? Conflit de valeurs ? Le piège serait d’enfermer tou·te·s les travailleur·euse·s âgé·e·s dans les mêmes questionnements ou les mêmes besoins.
Chaque travailleur·euse passe par des phases positives et des moments plus difficiles; c’est pourquoi il est essentiel d’offrir des espaces d’échanges pour s’interroger et s’exprimer en toute confiance à propos de ses besoins spécifiques au travail.
Il peut s’agir de :
- entretiens de fonctionnement,
- moments privilégiés avec la délégation syndicale
- entretiens avec le·la référent·e-formation
- rencontre avec la personne de confiance.
Pour le·la travailleur·euse, il importe de s’assurer que ces espaces de dialogues soient à l’écoute et confidentiels.
Pour la structure, il y a lieu de veiller à créer ces échanges et à donner à chaque travailleur·euse tous les moyens d’actions possibles pour rencontrer leurs besoins spécifiques.
Handicap
Aujourd’hui, l’accès à l’emploi des personnes en situation de handicap reste complexe, y compris dans le secteur non marchand. Intégrer une nouvelle recrue ou réintégrer une personne devenue porteuse de handicap ne sont pas toujours chose aisée.
Si vous êtes sensible à cette question, le site passerlecap.be, vous intéressera certainement. Il regorge d’outils, de témoignages et de relais utiles. Son objectif est de faciliter l’intégration des personnes en situation de handicap dans le marché de l’emploi.
Conflit et harcèlement
Les causes de conflit et harcèlement peuvent être individuelles et relationnelles. Néanmoins, les causes organisationnelles sont multiples.
Elles ne se traitent pas de la même façon mais certaines pratiques permettent de les prévenir. Selon une étude de la KUL reprise sur le site du SPF emploi, on peut principalement les éviter :
- En prévoyant des fonctions sans conflit de rôle.
Les fonctions doivent être conçues de telle sorte que le·la travailleur·euse ne reçoit pas de missions contradictoires et qu’il·elle sait clairement ce qui fait partie de ses tâches et ce qui n’en fait pas partie.
Pour cette raison, les descriptions de fonction, la matrice de collaboration et le feedback régulier sont des outils majeurs pour éviter les tensions. - En faisant attention aux facteurs qui augmentent la frustration, comme une faible utilisation des compétences et une faible équité des procédures – ou une forte politique de favoritisme – dans l’organisation. A ce titre, le plan de formation ou la politique concertée de formation jouent un rôle essentiel.
- En œuvrant à une culture fortement axée sur les collaborateur·trice·s.
Il ne faut pas seulement faire attention aux bénéficiaires, mais aussi au bien-être et aux besoins du personnel. Nombreuses sont les équipes qui ne s’autorisent pas à s’occuper d’elles-même parce qu’elles considèrent que le temps si précieux ne peut être qu’accordé au service rendu. L’intention est louable mais potentiellement nuisible au bien-être des collaborateur·rice·s et de l’équipe entière. - En limitant le nombre de conflits au sein des équipes.
Une gestion des conflits où l’on force les choses, où chaque partie défend ses propres intérêts, est à exclure. Mieux vaut privilégier la supervision, le teambuilding et le développement des compétences individuelles en gestion de conflits. - En encourageant le soutien social de la part des collègues.
Note pour les représentant·e·s des travailleur·e·s : si le rôle d’écoute est majeur, il est important que vous puissiez vous aussi mettre vos propres limites et relayer le·la travailleur·euse vers d’autres aides la cas échéant. Aiguiller vers la personne de confiance, par exemple, peut constituer une aide précieuse.