Le pouvoir d'agir
Le développement des compétences est un projet continu qui part d'une situation actuelle et progresse pas à pas.
Exemples :
- La réalisation d’un plan de formation
- L’accueil d’un·e nouveau·elle collègue
- L’organisation d’une formation
- L’élaboration de descriptions de fonctions
- Un recrutement
- Mettre en place des entretiens annuels
Ces projets concernent l’ensemble ou une partie des acteurs et des actrices de l’institution. Pour les mener à bien, quelques outils incontournables sont souvent oubliés ou négligés. Ils sont issus de la gestion de projet, du changement et du temps.
Pour le mener à bien, quelques outils incontournables sont à votre disposition.
Gérer un "projet-compétences", c’est avant tout le cadrer.
Vous souhaitez mettre en place un plan de formation, élaborer des descriptions de fonction, renforcer le transfert des acquis ... ? Il s'agit de quelques exemples de projets Compétences.
Leur élaboration, l’un après l’autre, pièce par pièce, composera le puzzle de la gestion des compétences de votre association. Chaque pièce du puzzle constitue un projet avec ses propres objectifs.
Pour réussir ces projets, ne foncez pas tête baissée et posez-vous les bonnes questions, sans quoi vous risquez de partir dans la mauvaise direction et de finalement perdre du temps, créer des tensions, décevoir…
Faire un état des lieux
Le but est d’inscrire la démarche dans un contexte pour l’adapter à celui-ci.
Si le contexte ne nous satisfait pas, nous pouvons aussi décider de modifier le contexte avant de poursuivre notre projet. Par exemple, si le projet pédagogique ne nous correspond plus, le retravailler avant de se lancer dans un plan de formation. En savoir plus sur le cadre institutionnel
- Qu'avons-nous déjà fait?
- Avons-nous déjà une charte de la formation ?
- Une politique de formation ?
- Une réunion régulière autour de la formation ?
- Partirons-nous de l’existant ou repartons-nous à zéro ?
- Qui sommes-nous ?
- Au niveau de l’aspect social : quel est notre projet pédagogique, notre culture de formation ?
- Au niveau de notre environnement : quel est notre cadre législatif ? Quelles sont nos contraintes ?
- Au niveau de nos réalités : quelles sont nos habitudes de travail ? comment menons-nous des projets ? qui décide?
« Il faut faire un plan de formation !»
Une équipe se voit contrainte d’élaborer un plan de formation pour répondre à la demande du pouvoir subsidiant. Comme le temps est précieux, la direction décide d’avancer rapidement, avec l’aide de deux personnes de l'équipe éducation. Le plan de formation est créé sans avoir interrogé les autres collègues et la réflexion est sommaire. Deux ans plus tard, l’équipe se plaint de ne pas pouvoir se former correctement. La direction regrette d’avoir consacré beaucoup d’énergie à un plan de formation qui n’en est pas un..
Et donc ?
En prenant un peu de temps au début de la démarche, il est possible de réaliser un plan de formation à la mesure des besoins de l’association. Ces moments permettent de prendre conscience du point de départ.
En savoir plus sur la gestion de projets et le plan de formation
Réfléchir au projet
- Quels sont les acteur·rice·s :
- Qui est le·la porteur·euse de projet ?
- Qui est le·la demandeur·euse ? Le·la commanditaire ?
- Quels en sont les bénéficiaires ?
- Qui seront vos allié·e·s, vos partenaires : membres du CA, collègues, syndicats, direction, fédérations, accompagnateur·rice·s, etc. ?
- Qui sont les personnes plutôt « adversaires » au projet ?
- Quels sont les objectifs :
- De quoi avez-vous besoin ?
- Qu’attendez-vous de cette démarche ?
- A quoi saurez-vous que vos objectifs sont atteints ?
- Comment le projet sera-t-il évalué?
- De quels moyens avez-vous besoin :
- Quelles sont vos ressources : temps, budget, etc. ?
- Quelles sont les contraintes ?
- Comment assurer la légitimité du projet :
- Quelles seront les grandes étapes de décision du projet et qui tranchera ?
- Comment seront impliqués les acteur·rice·s ?
Préparer un plan d'action
Il s'agit d'organiser concrètement votre projet
- Quoi : quel type d’action allons-nous mener ?
- Qui : qui va faire – participer- décider - donner son avis - être informé·e?
- Comment : quel processus allons-nous mettre en place ?
- Quand : par quelles étapes allons-nous passer ? quel calendrier se fixer pour la réalisation ?
Allez-vous :
- Identifier vos besoins en compétences ?
- Agir sur la formation ?
- Amener de nouvelles compétences via l’engagement d’un·e nouveau·elle collègue ?
- Accompagner un ou plusieurs travailleur·euse·s dans leur parcours professionnel ?
Dans la rubrique outils, vous pourrez parcourir les étapes de la gestion de projet :
- Désigner un·e chef·fe de projet
- Déterminer l’objectif
- Réaliser un arbre des tâches
- Faire un calendrier
- Gérer le budget
- Prévenir et gérer les risques
- Communiquer
Et l’humain dans tout cela ?
Explicitée ainsi, la gestion des compétences semble très linéaire et mécanique. Pourtant, en filigrane, il y a « tout ce qui fait prendre la sauce » de cette dynamique : l’épanouissement individuel, la motivation, la communication et la collaboration dans l’équipe, la dynamique du groupe…Il y a aussi un positionnement institutionnel : par exemple, quels sont les messages envoyés par la direction vis-à-vis de la diversité et d’un souhait d’équité ?
« Partir de là où on est » dans la première étape, c’est aussi prendre la mesure de l’humain dans la gestion des compétences. Qu’est-ce qui va aider à booster le mouvement ? Sur quoi pouvons-nous compter et qu’est-ce qui ne marche pas bien ? Le premier objectif à se fixer est-il lié à l’équipe ? Et quelles actions en découleront ?
Une équipe demande le soutien de competentia pour la mise en place d’un plan de formation. L’objectif de départ : rendre cohérentes les actions de formation pour la mise en œuvre d’un projet majeur de l’association.
Or, en analysant le point de départ, force est de constater que l’adhésion à la formation n’y est pas. Certaines personnes dans l’équipe freinent et craignent de se former. D’autres sont réticentes à la création d’un plan de formation parce qu’elles souhaitent maintenir une forme de souplesse dans les choix de formation.
La première étape, finalement, devient un travail de (ré)appropriation de la formation pour chacun et chacune. Le moyen choisi est la création d’une charte concertée.
En savoir plus sur comment créer un contexte favorable et légitimer le processus
Financement et projet : un incontournable ?
Le projet et le management de projet est depuis la fin du siècle passé un facteur d'évolution important dans le fonctionnement des structures mais aussi dans les relations entre structures et financement/financeurs.
« Savoir gérer des projets » est donc devenu une compétence indispensable dans un secteur qui apprend à jongler entre gestion par projet, acquisition de compétences et cohérence avec ses missions.
En effet, les financeurs, publics ou privés, amènent de plus en plus les structures à travailler par projet, avec des temporalités réduites pour la mise en place de ceux-ci. Ils émettent des objectifs et des critères d’évaluation de réussite. Ils prédéterminent des champs d’actions. Les associations deviennent alors des prestataires de services, employant des experts.
Le « management par projet » a aussi pour effet une raréfaction des soutiens structurels et donc une diminution des capacités d’inscrire l’emploi dans le long terme.
Ce n’est pas sans conséquences sur la vie des associations. Il est parfois difficile de faire coïncider objet des appels à projets, objectifs de la structure et besoin de financement.
Cela pousse aussi la structure à réfléchir sa stratégie d’acquisition de compétences. En termes de recrutement par exemple : est-il préférable d’engager une personne ayant un profil correspondant à celui de la structure et qui voudra s’y investir sur le long terme ou un travailleur spécialiste dans le projet pour la durée de celui-ci ?
Ou encore en termes de planification de formation : quels travailleurs inviter à acquérir les compétences en gestion de projet ? Comment les payer alors que la formation est rarement incluse dans le financement des projets ? Comment inscrire l’acquisition de compétences dans un temps plus long que celui du projet ?
Bref, la gestion par projet n’est pas neutre. Elle interroge l’inscription de l’action de la structure sur le temps long. Elle questionne aussi le rapport aux compétences détenues par le collectif, les travailleur·euse·s et l’institution.
Il n’y a pas de réponse toute faite mais bien de multiples modes de fonctionnement. Chaque asbl s’interrogera à ce propos en fonction de ses pratiques passées et actuelles, de sa taille ou encore de son secteur d’actions et du type de commanditaires qu’elles y retrouvent.
Apprentissage et projet : un incontournable !
S'inscrire dans un projet ou se voir confier un projet est aussi une manière d'acquérir des compétences. Dans une vie , 70 % des apprentissages se font par la mise en pratique. Le projet est donc aussi un outil d'apprentissage. Il faudra veiller à encadrer le porteur de projet s'il ne possède pas toutes les compétences tant au niveau de la gestion de projet (planification, gestion humaine) que du projet en lui-même. Il est donc intéressant de croiser le mode d'apprentissage par projet avec d'autres comme le mentorat par exemple pour la gestion de projet.
Comment vivre et faire vivre un changement en douceur ?
Organiser une formation, recruter, évaluer un plan de formation. Le développement des compétences est toujours synonyme de changement.
Voici quelques balises à avoir en tête :
Il est important de conduire ce changement et de développer la capacité à changer.
Connaître les principaux facteurs qui peuvent le susciter ou le freiner vous y aidera.
On distingue trois types d’appuis et résistances :
- structurels : conditions de travail, fonctionnement du service/de l’association
- collectifs : habitudes des groupes, des équipes, de l’association
- individuels : quelles perceptions les acteurs et les actrices ont-ils·elles du changement ? Quelles peurs, quelles demandes sont formulées à travers les résistances exprimées ?
A chaque niveau correspond également des responsabilités différentes.
Sachez identifier dans quelle « zone d’influence » vous vous situez car il est inutile et même dommageable de tenter d’agir là où on ne le peut pas.
Exemple :
Astrid est référente-formation.
Elle a mis en place une charte de la formation dans son association mais elle se rend compte que le personnel ne la respecte pas.
Il y a notamment un taux d’absentéisme important en formation.
Comment peut-elle remédier au problème ? Dans quel cercle d’influence son rôle se situe-t-elle ?
Aborder les compétences pour donner la parole et d’échanger entre travailleur·euse·s.
Plan de formation, tutorat, entretien de fonctionnement, etc. : se mettre autour de la table permet l’apprentissage d’un langage commun autour des forces et des faiblesses de l’institution, dans un but constructif d’évolution.
Cela contribue à la cohérence entre les différents projets, les différentes équipes et le projet global.
C’est une occasion de sensibiliser chacun et chacune, quelle que soit sa fonction, à la formation continuée et aux impératifs de changements dans l’association.
Il est important de fixer le rôle et l’implication de chacun·e dans ces processus car "travail participatif" ne signifie pas que tout le monde fait tout.
Si vous n’avez pas encore cette habitude et cette compétence de décider en groupe, vous pouvez vous faire accompagner: supervision, formations, journées d’études sont aussi des occasions d’apprendre à travailler en équipe.
Identifier une lacune n’est pas porter un jugement personnel.
Une communication professionnelle sur les manquements est une opportunité pour progresser.
Comment dire que je pense que l’accueil que nous faisons au bénéficiaire perd de sa qualité suite à nos difficultés d’adaptation au nouveau public ? Comment dire que tel·le travailleur·euse semble s’intégrer difficilement dans la nouvelle équipe et que ses documents sont régulièrement remis en retard ? Qui est compétent pour animer ces débats ?
Identifier les forces présentes dans l’association, les compétences nécessaires et les lacunes !
C’est « pointer » ce que l’on sait faire dans notre service et ce que l’on fait moins bien.
Ce que certain·e·s travailleur·euse·s savent faire et leurs difficultés.
Que l’on aborde ces lacunes en groupe, ou sous forme d’entretien individuel, cela demande de la préparation et une certaine compétence; et cela s’apprend !
Il existe nombre de supervisions, formations ou ateliers en « communication ».
Comme toute autre compétence, l’important est de d’abord bien identifier ce que l’on souhaite apprendre et comment nous pensons pouvoir l’apprendre (par exemple en se formant tous ensemble ou en se formant au cas par cas).
Par exemple :
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Problématique |
Objectif |
Exemples de formations |
Exemples d’autres apprentissages |
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Chaque fois que nous faisons une réunion d’équipe, cela dégénère et tourne au conflit. |
Apprendre à connaitre l’autre, à l’écouter et argumenter de façon constructive. |
Développer l’écoute et l’argumentation pour améliorer les contacts et les relations dans le cadre professionnel. Communication interrelationnelle non-violente. |
Intégrer de nouveaux outils pour interagir et prendre nos décisions grâce à un mooc sur les processus d’actions en groupe |
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Je n’ose pas faire de remarques à mon·ma collègue sur son travail, et quand j’ose le faire, je me montre agressif. |
Apprendre à transmettre un message difficile, de façon respectueuse et acceptable pour l’autre. |
La communication assertive. Exercer l’autorité avec fermeté et respect. Développer l’estime de soi. |
Je lis un livre sur le sujet et discute avec d’autres collègues de leurs manières de faire. Je peux aussi prendre conseil auprès d’un supérieur hiérarchique |
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J’anime les discussions de groupe dans l’association et je remarque que ce sont toujours les mêmes qui monopolisent la parole. |
Parvenir à gérer le temps de parole en réunion, interrompre adroitement, faire parler les « taiseux ». |
Conduire une réunion. Animer des groupes. Prise de parole en public. |
Un·e de mes collègues fait cela avec talent. Je lui demande d’être un·e référent·e à ce propos, discute avec lui·elle de ses pratiques et lui demande un feed back après des réunions auxquelles il·elle participe. |
Communiquer un message clair et adapté
Parfois, un message n'est pas entendu car il n'atteint pas sa cible. Son émetteur·rice ne lui pas pas donné le bon format pour qu'il soit reçu par son destinataire. En période de changement, ces "mauvaises communications" sont démultipliées. Il est donc important pour quiconque veut faire parvenir un message de l'adapter en fonction de son interlocuteur·rice. Si le message est destiné à un groupe, il est intéressant de l'adapter afin de toucher un plus grand nombre. Ceci demande aussi de connaitre son auditoire afin d'accentuer certains points avec lesquels il peut plus facilement connecter. Un outil comme "la communication en 4 couleurs" peut vous aider.
Pourquoi et comment consacrer du temps au développement des compétences ?
- Choisir les bonnes priorités
On entend souvent " Si je m’éloigne des bénéficiaires, pendant ce temps-là, qu’est-ce qu’ils y gagnent ? Et moi ? ". Les pratiques professionnelles sont parfois bien installées et il n'est pas toujours facile pour les travailleur·euse·s de percevoir l'évolution de leur contexte. Pourtant, le besoin d'adaptation est omniprésent à travers de nouveaux outils de travail, le changement des habitudes ou du profil des bénéficiaires, le lancement de projets innovants, etc.
- Projet collectif au sein de votre association.
Trouver du temps est souvent plus accessible que ce qu’on ne le croit.
Gérer son temps de manière individuelle est une première étape, il faut également que la structure permette de travailler au développement des compétences.
Il est important que chacun·e se sente autorisé·e à développer ses compétences, c’est-à-dire à prendre du temps pour le faire, soit seul·e, soit en référence à l’équipe.
L’institution peut aussi montrer l’exemple en mettant en place des formations où tous et toutes participent, y compris la direction.
Il est important de trouver un équilibre entre démarche individuelle et collective.