Autodiagnostic et facteurs de réussite

Un plan de formation est une démarche de planification des apprentissages au sein d’une asbl ou institution pour les deux à trois prochaines années. Il permet et organise les apprentissages au sein de la structure afin de fournir une réponse adaptée à des besoins identifiés.

Un plan de formation part de là où en est la structure et se construire de manière collective, participative et concertée. 

Mettre en place un plan de formation demande aussi une gestion de projet.

10 clés de réussite

Voici une méthode pour réaliser un auto-diagnostic à propos de la gestion des compétences au sein de votre institution.  Il vous permettra de tester la manière dont votre institution se positionne en termes de gestion de compétences et d’apprentissages.  Ceci vous aidera à pointer certains points d’attention de manière ludique.

Voici aussi une check-list de 10 clés de réussite favorisant des plans de formation de qualité :

  1. Un objectif à court et long terme qui légitimise et qui mobilise l’institution
  2. Une charte de la formation qui clarifie les enjeux, les rôles et responsabilités de chacun·e et les procédures pratiques de mise en œuvre des apprentissages
  3. Un groupe de travail représentatif et attentif à la diversité des métiers présents dans l’institution
  4. Un·e référent·e impliqué·e, formé·e et à l’écoute
  5. Des outils de gestion de compétences comme des descriptions de fonction, des entretiens -compétences, l’évaluation de projet…
  6. Des équipes et des porteur·euse·s de projet orienté·e·s compétences et apprentissages
  7. Un investissement financier et en temps dans la formation
  8. Une capacité de « gestion de projet » pour lancer le plan de formation et conserver la dynamique à long terme

Il n’est évidemment pas indispensable de cocher les 10 items avant de se lancer… En activer certains au cours de l’année à venir peut être un défi porteur pour votre groupe de travail plan de formation.

Le plan d’apprentissage comme moteur de l’implication

La motivation des travailleur·euse·s est un facteur clé dans la réussite et la pérennisation d’une pratique d’apprentissage et donc dans l’acquisition de compétences.

Longtemps, cette implication a été considérée comme devant relever du·de la travailleur·euse.  Elle était un signe de professionnalisme.  Cette vision des choses semblait donc condamner tout impact d’une initiative de la structure si le·la travailleur·euse était peu réceptif à l’offre.

D’autres théoricien·ne·s des apprentissages ont développés une approche inverse mettant en avant l’impact principaux sur des facteurs extérieurs aux·à la travailleur·euse.  Ces facteurs pouvaient être liés aux formateurs, à l’objet de l’apprentissage, aux modes d’apprentissages mis en œuvre, à l’objectif poursuivi par la structure…

Une troisième voie s’est développée depuis lors, mettant en avant l’importance des représentations des apprenant·e·s mais aussi de la contextualisation dans laquelle l’apprentissage avait lieu. Elle pointe 3 types de représentations jouant sur la motivation des apprenant·e·s :

  • la capacité à acquérir l’apprentissage visé
  • l’apprentissage va avoir un impact dans ma pratique : je vais pouvoir l’instrumentaliser
  • l’acquisition de la compétence fait sens pour le·la travailleur·euse

La motivation est donc dynamique.  Elle peut varier d’une proposition d’apprentissage à une autre.  Elle peut aussi évoluer dans le processus d’apprentissage. 

Ainsi, une formation obligatoire au brevet en premier secours peut au début semble inutile (« Encore un truc imaginé par la tutelle et que je ne mettrais jamais en pratique ».). Puis, chemin faisant, par la découverte de techniques faciles à mettre en œuvre, via un recentrage sur le·la bénéficiaire, la motivation peut apparaitre (« Génial !! Grâce à la connaissance de quelques gestes, je peux sauver la vie d’un·e pensionnaire »).

Il convient donc de mettre en place des politiques (stratégie axées compétences, concertation et implication dans la détermination des besoins, communication positive autour des apprentissages) pouvant activer cette dynamique et développer chez l’apprenant·e une valeur perçue positive à l’apprentissage (cette valeur se construisant autour d’un intérêt subjectif, personnel ; d’une cohérence avec les valeurs de l’apprenant·e ; d’une utilité perçue ; de coûts liés à l’apprentissage – surcharge de travail par exemple).

Une méthode en 4 étapes pour mettre en place votre plan de formation

Dans l’approche proposée par Competentia, et en concordance avec les recommandations des partenaires sociaux, un plan de formation part de « là où en est la structure » et se construit de manière collective, participative et concertée.

Nous vous proposons de gérer la mise en place de votre plan de formation comme un «mini-projet», et vous présentons ici une méthode en 4 étapes pour y arriver.

Cadrer le projet plan de formation pour rendre légitime sa mise en place. A la fin de cette étape, les ressources humaines, financières et décisionnelles seront assurées.

Définir les objectifs

  • Quel est le but du plan de formation : à quoi va-t-il nous servir ?
  • Quel est le délai souhaité pour la réalisation du plan ?

Donner les moyens

  • Qui ?
    • Qui sera le·la « référent·e-formation » ?
    • Quels sont les différents acteurs du projet plan de formation ?
  • Quand? 
    • Comment prévoir du temps de travail pour le réaliser ?
  • Combien?
    • Quel sera le budget annuel alloué à la formation ?

Donner le mandat au référent-formation et au groupe de pilotage.

L’une des conditions de réussite d’une politique de formation au sein d’une organisation est d’identifier, d’outiller et de légitimiser les différent·e·s acteur·rice·s impliqué·e·s. Une personne endosse un rôle particulier dans ce processus : le·la référent·e-formation. 

Il·elle a un rôle de soutien tant dans la mise en place des apprentissages que dans la gestion du projet « Plan de formation ».

Le·la référent·e-formation est la personne qui au sein de l’institution a reçu pour mission de conduire et coordonner le projet « plan de formation ». Il·elle agit donc comme responsable de projet et veille à ce que les objectifs, les stratégies, les plans d’actions, les critères d’évaluation soient établis et mis en œuvre en mobilisant les ressources humaines et financières nécessaires.

Cela signifie donc qu’il·elle travaille avec l’ensemble des acteur·rice·s concerné·e·s par les apprentissages dans la structure !

C’est aussi une personne ressource qui dispose d’une vue d’ensemble des métiers, des bénéficiaires ainsi que des évolutions sectorielles.  Ainsi, il joue le rôle de « traducteur en besoins de formation » de l’ensemble de ces enjeux en s’entourant de relais. 

Le·la référent·e-formation soutient individuellement les travailleur·euse·s dans leur parcours de formation continuée : faire le point sur les compétences actuelles et les besoins de développement ; trouver la réponse adéquate en termes de format et de mode d’apprentissage, etc. En pratique, cela peut aussi se faire selon l’organisation interne du travail, avec le N+1 qui a une vision directe sur le fonctionnement de l’employé·e.

Voici en quelques points les responsabilités principales qui incombent au·à la responsable de la formation : 

  • Communiquer largement la politique et les objectifs de la formation décidée par le CA et/ou la direction
  • Produire les documents, les lignes de conduite, les procédures, les outils
  • Mobiliser et gérer les ressources internes et externes nécessaires
  • Entretenir une « culture formation » au sein de l’institution mise en lien avec l’histoire, les missions et les valeurs de l’institution
  • Travailler à l’adhésion et la compréhension de enjeux et des objectifs de la politique de formation
  • Répartir et coordonner les rôles et responsabilités des différentes parties-prenantes : groupe de pilotage, direction, DS, responsables d’équipe…
  • Orienter la politique de formation en synthétisant les observations, notamment les évaluations de terrain
  • Renseigner les travailleur·euse·s au sujet de leurs droits et de leurs devoirs en matière de formation continue
  • Veiller à ce que les lignes de conduite/charte en matière de formation soient respectées ;
  • Apporter son soutien aux travailleur·euse·s et responsables d’équipe dans l’identification des besoins en compétences
  • Centraliser et prioriser les besoins en compétences individuels et collectifs des travailleur·euse·s
  • Veiller à ce que l’action formative soit la réponse adéquate aux besoins identifiés ;
  • Organiser les dispositifs formatifs individuels et collectifs (appel d’offre, sélection dans les catalogues, etc.)
  • Inventorier et proposer différents modes d’apprentissage 
  • Soutenir le transfert des acquis de la formation sur le terrain 
  • Organiser l’évaluation et le rapportage du plan de formation et des actions formatives elles-mêmes
Quelles sont les compétences attendues d’un·e référent·e-formation? 

Parmi ces compétences, on retrouve notamment : 

  • vouloir faire évoluer son association et les travailleur·euse·s à travers l’acquisition de nouvelles compétences ; 
  • connaître les enjeux de sa structure ;
  • être moteur de changement : être à l’écoute et être capable de mobiliser ses collègues, dans une dynamique participative ;
  • gérer un projet : structurer le plan de formation, le conduire de A à Z ;
  • animer des réunions : savoir écouter le groupe de travail et remporter son adhésion ;
  • communiquer ;
  • gérer un budget ;
  • mener des entretiens ;
  • savoir analyser les changements survenus dans la structure ;
  • faire le lien entre les besoins individuels et institutionnels.

Pour mettre en place ces tâches, il est important que le·la référent·e-formation ne soit pas isolé. Dans les petites équipes, cela passera par des moments d’interactions avec l’équipe lors de moments d’échanges collectifs et la mise en place d’un dialogue des parcours d’apprentissage.

Dans des équipes de plus de 6-7 travailleur·euse·s, il·elle peut ainsi compter sur l’appui d'un groupe de travail.

Ce groupe devrait être caractérisé par :

  • une forte représentativité des métiers présents dans l’organisation ;
  • une capacité de communication vers l’extérieur ;
  • une capacité collective de gestion de projet ;
  • une capacité à concrétiser, à mettre en œuvre et à effectuer un suivi administratif.

Dans des équipes plus grandes équipes ou aux implantations multiples, un comité de pilotage peut également être mis en place pour être le garant du respect des lignes directrices et veiller à leur diffusion de manière semblables dans la structure.

Et la direction ?  Et la concertation ?

Quelle que soit la taille de la structure, la concertation est au centre de la démarche.

Nous conseillons d’avoir un·e référent· qui ne soit pas la direction ou un·e membre d’une délégation syndicale.  Cela permet à chacun de pouvoir s’impliquer sans être jugé et partie si un conflit apparait à propos de la formation.

Nous conseillons également à la direction de ne pas faire partie du groupe de travail pour laisser celui-ci travailler avec un maximum d’autonomie (éviter une autocensure dans la force de proposition au sein du groupe) et conserver un rôle d’arbitrage, notamment s’il y a une tension entre les souhaits d’un·e travailleur·euse et un positionnement du·de la référent·e / GT plan de formation.

Intégrer un membre de la délégation syndicale peut permettre d’impliquer celle-ci dans la construction du plan de formation.  Pour rappel, le plan de formation doit être présenté et validé par la délégation syndicale si elle est présente dans la structure.

C’est donc dans un perpétuel aller/retour entre individuel et collectif que le·la référent·e-formation groupe de travail structure le projet plan de formation.

Communiquer

Il est important de prévoir, déjà dans cette phase, une large communication vers l'ensemble du personnel et un processus de concertation sociale.
L'impulsion/l'initiative du plan de formation peut venir de la direction, de membres du personnel, de représentant·e·s des travailleur·euse·s...
Dans tous les cas, la hiérarchie doit soutenir la phase de lancement : elle lui donne de la légitimité.

Une communication institutionnelle efficace

Il s’agit de communiquer à propos de l’intention.  Cette communication a plus de l’impact si :

  • elle fait sens et est reliée aux valeurs et missions de la structure ;
  • elle met en avant une réalité qui aura effet sur la manière de mettre en œuvre le job ;
  • elle est relayée par les différents niveaux hiérarchiques.

Une communication crée une dynamique et une attente. Dès lors, nous conseillons d’éviter les effets d’annonce et d’avoir murement réfléchi la décision de se lancer dans un plan de formation. 

Initier un plan de formation demande de la mobilisation.  Le débuter lors d’un confinement, d’une redéfinition des missions de l’asbl ou lorsqu’il y a de nombreux conflits interpersonnels est à réfléchir !

 

Observer son point de départ pour baliser son chemin. A la fin de cette étape, vous aurez réalisé un plan d’action à la mesure de votre contexte.

Explorer l'organisation et la formation

  • Quelle est la "carte d'identité" de notre organisation : nos missions, nos valeurs, nos profils ?
  • Quelles sont les évolutions prévisibles de l’environnement, du secteur, du public, de la législation … 
  • Quels sont les grands projets en cours, nos priorités ?
  • De quoi disposons-nous (ou pas) pour identifier nos besoins en compétences : descriptions de fonction, référentiels de compétences, souhaits exprimés lors d'entretiens de fonctionnement ?
  • Que pouvons-nous dire de la culture de notre organisation ?
  • Quelle est notre culture-formation ?
  • Quelles ont été les formations soutenues lors des années précédentes ?
    • En complétant par exemple la matrice proposé ici pour les deux années précédentes.

Le Fonds 4S a mis en place depuis 2019 une Politique Concertée de Formation (PCF).  C’est un processus collectif de réflexion sur les orientations et les actions de formation au bénéfice de l’objet social de l’association et de ses travailleurs.

Vous trouverez sur le site de ce Fonds un mode d’emploi qui peut vous inspirer pour creuser cette étape de la conception du plan de formation.

Etablir notre méthode de travail

  • Quelles seront les différentes étapes du projet plan de formation ?
  • Qui fera quoi ?
  • Quel sera le calendrier ?
  • Quelles sources de travail utiliser pour identifier les besoins en compétences ?
  • Comment analyser ces sources ?
  • Comment interroger les travailleur·euse·s ?
  • Quels sont les freins ou obstacles que nous pourrions rencontrer ? Comment y faire face ?
  • Comment évaluerons-nous le plan de formation : comment saurons-nous que le plan a atteint les objectifs exprimés dans la phase de lancement ?

Réaliser un plan de communication

Dans les organisations de moyenne ou de grande taille, il est difficile de faire collaborer l’ensemble du personnel à l’élaboration du plan en lui-même. Pourtant, celui-ci concerne tous les travailleur·euse·s puisqu’au final, ce sont eux qui feront le nécessaire pour acquérir les compétences souhaitées.

Communiquer efficacement dépasse la simple information. Il peut s’agir également d’intéresser, d’impliquer et de mobiliser l’ensemble des acteurs. De plus, si vous communiquez en amont et pendant l’élaboration du plan, vous pourrez entendre les éventuelles réticences, parfois même à travers les non-dits.

Exemple :

Une référente-formation nous demande : « une partie des travailleur·euse·s est contre l’élaboration d’un plan de formation. Puis-je attendre d’avoir fini le projet avant de lui en parler ? »

Nous lui avons conseillé d’aborder le plus tôt possible la question avec ces personnes et d’essayer de comprendre en quoi le plan de formation pourrait représenter un problème pour elles.

Le résultat ? Elles ont pu évoquer le risque de perdre en souplesse dans le choix de formation et le plan élaboré au final a tenu compte de ce souhait en gardant une marge de manœuvre balisée pour les demandes « en cours de route ».

Voici quelques conseils de base pour votre communication :

  1. Faites un plan de communication, c'est-à-dire planifiez quand faire circuler l'information, dans quel but et vers qui.
  2. Communiquez le plus souvent possible sans noyer d’infos.
    Veillez à garder le lien entre le groupe de travail, la direction, les représentant·e·s des travailleur·euse·s et l'ensemble des travailleur·euse·s.
  3. Faites appel aux organes de consultation intégrés à votre structure : Conseil d’entreprise, CPPT, Délégation syndicale.
    Les lieux de concertation sociale sont des opportunités pour communiquer et mobiliser toutes les parties.
  4. Ecoutez les réactions : soyez attentif aux réactions et aux questions, tenez compte des avis et conseils formulés, lors des moments de communication.
    Veillez à l'adhésion de tous les travailleur·euse·s et faites en sorte d'accompagner les résistances.
  5. Respectez la confidentialité, spécialement lors d’entretiens individuels.

A la fin de cette étape, vous aurez élaboré votre plan de formation.

Identifier les besoins en compétences

  • Dégager les besoins en compétences à partir des sources de travail choisies (projet pédagogique, analyse de la culture-formation, nouveau décret, enquête de satisfaction, descriptions de fonction, etc.)
  • Elaborer un ou plusieurs outils pour interroger les travailleur·euse·s : entretiens, questionnaires et/ou réunions de brainstorming
  • Analyser les résultats

Déterminer une réponse pour chaque besoin

Il existe de multiples moyens de se former : formation classique, tutorat, coaching, travail en groupe… Partir des besoins en compétences plutôt que d’un catalogue de formation permet d’être plus créatif et plus adéquat sur les modes d’apprentissage. Pour chaque besoin, il s’agit de trouver le moyen d’apprendre qui corresponde à la personne et à son contexte.

Ecrire le plan de formation

Il n’existe pas de document-type.

Nous vous conseillons d’élaborer un document reprenant :

  • l'ensemble des besoins en compétences et pour qui : institutionnels, collectifs, individuels, avec quels objectifs pour chaque compétence ;
  • les moyens de les acquérir, sous forme de moyens pédagogiques Les moyens pédagogiques (formation sur catalogue ou sur mesure, tutorat, coaching, supervision, etc.) ;
  • l'estimation du budget ;
  • les priorités et le calendrier.

Ce document complète une charte de la formation (voir Étape 4).

Cette phase est celle du pilotage et de l’évaluation du plan de formation.

Elle articule les différents moments d’apprentissages qui sont vécus individuellement et collectivement dans l’institution.

Organiser les dispositifs d'apprentissage

  • Sélectionner les modes d’apprentissages adéquats
  • Les mettre en place suivant les différentes étapes explicitées

Piloter le plan

  • Suivre le tableau de bord : budget, actions, calendrier
  • Ajuster le plan
  • Evaluer les formations suivies

Préparer la suite

  • Produire les données nécessaires à l'évaluation du plan
  • Suivre les objectifs du plan
  • Evaluer les modes d'apprentissage suivis

Evaluer le plan

  • Quel était notre objectif de départ ?
  • Dans quelle mesure cet objectif a-t-il été atteint ?
  • Qu'est-ce qui a changé depuis la mise en œuvre du plan ?
  • Comment avons-nous travaillé ?
  • Quelles ont été nos forces et nos faiblesses ?
  • Pour l'élaboration du prochain plan, à quoi veillerons-nous ?