Analyse des risques d'un projet
À quoi sert-il ?
Créer les bonnes conditions
Quand l'utiliser ?
Gestion de projet
Quel format ?
Canevas

En bref

Cet outil vous permet, dans la conduite de votre projet, de veiller à la qualité de la réalisation du projet, notamment en veillant à son efficience ( en respectant un rapport coûts temps pertinent).

Aperçu

Pourquoi
Réaliser un projet dans les délais, selon les moyens (humains et financiers) et les ‘objectifs qualités’ définis. Il s’agit souvent de formaliser une démarche qui implique le plus grand nombre dans un processus plus transparent et ayant un cadre sécurisé
Pour qui
L’ensemble des personnes impliquées dans la mise en place du projet
Quand l'utiliser
Au début du projet ou lors de moments de tension dans la mise en œuvre du projet
Durée
Cela dépend du type d’objectif. N’allez pas trop vite et prenez, si possible, le temps de consulter des collègues ayant déjà mis en place le même type de projet.
Elément

Pour permettre un regard à 360° quant au projet et son inscription dans son environnement, l’analyse de risques prend en compte des facteurs internes et externes.

Elle se décompose en 4 étapes :

  1. Une identification des risques.  

Le brainstorming est un outil indiqué dans ce cas.  Vous trouverez différentes manières de le mettre en œuvre dans les outils competentia.

  1. Une identification des risques et un tri entre les risques acceptables et les risques à traiter.  

Les risques acceptables sont ceux qui ne remettent pas en cause le lancement du projet.  Ils ne seront pas traités car ils sont hors zone d’influence des acteurs du projet.  Par exemple : un risque financier lié à la reconduction d’un contrat-programme dans 3 ans alors que le projet s’étale sur 4 ans.  L’association assume une prise de risque pour une réalité qu’elle ne maitrise pas ; ici la reconduction par l’administration d’un nouveau contrat-programme.

Les seuls risques à traiter dont tenir compte sont ceux qui, dans une optique résolution les risques, sont maitrisables par l’institution.  

  1. Placer ces risques sur une ligne du temps 

Certains risques sont à prendre en compte dès le lancement, d’autres n’apparaitront qu’en cours de projets.  Il sera donc important d’observer si le risque potentiel se réalise effectivement et si les résolutions imaginées sont toujours efficaces.

  1. La recherche de mesures.  

Il est intéressant de distinguer deux types de mesures : celle « préventives » et celles « curatives ».

Les premières auront pour objectif d’éviter que le risque ne devienne une réalité.  Les secondes auront pour but de réagir à la manifestation effective du risque, notamment si celui-ci est survenu plus tôt que prévu et les mesures préventives n’ont pas encore pu être mises en place.  Par exemple : vous prévoyez de la résistance au changement et imaginez un plan de communication lors des réunions d’équipe pour chacune des grandes étapes du projet ; cela devrait vous permettre de prévenir les tensions.  Néanmoins, avant la mise en place de la seconde étape, certaines personnes expriment une opposition particulière.  En mesures curatives, vous pouvez initier des rencontres individuelles pour aborder des questions plus particulières.

Focus sur l’identification des risques dans la logique « gestion de projet »

La notion de risques varie fortement d’une structure à l’autre, d’un secteur à l’autre.  Il y existe des processus d’identification et de classification des risques plus ou moins poussés en fonction du type de démarche qualité et d’impact.  Par exemple : la non mise en place d’un plan de formation dans une structure est certes dommageable pour les porteurs du projet et la structure, mais l’échec de la mise en place d’un plan d’urgence dans un hôpital est évidemment autre en termes de réalités humaines.

Voici donc quelques conseils pour identifier et trier les risques applicables dans le quotidien d’une association non marchande

  • Travailler en entonnoir. Identifier d’abord des champs de risque globaux : 

    • des risques externes provenant principalement de l’environnement dans lequel votre structure évolue, mais aussi de fournisseurs externes ;
    • des risques internes qui sont principalement liées aux réalités humaines (l’humain étant la principale ressource dans notre secteur) et organisationnelles (dans quel système s’inscrit le projet ?).
  • Cerner les risques du projet de manière plus ciblées
    • Les risques externes : il peut s’agir de changement du cadre financier ou juridique, de modification des politiques ou des décrets, de la défaillance d’un partenaire ou de la faillite d’un sous-traitant…
    • Les risques internes : y a-t-il un back up, quelqu’un qui puisse reprendre la main en cas de maladie ou de départ ? la CA appuie-t-il ce projet ? Le projet est-il en concordance avec les valeurs de l’équipe, le plan opérationnel ?  Implique-t-il des collaborations transversales ?  Avons-nous toutes les compétences ?...
  • Donner une valeur aux risques
    • Vous utiliserez peut-être un système prédéfini dans le cadre d’une démarche qualité à l’œuvre dans votre institution ;  
    • Sinon, voici une méthode pour les classer et décider de ceux que vous allez prendre en compte dans votre analyse de risques.
      • Déterminez une série de critères, en vous inspirant de l’outil fourni par competentia.be.  Vous pouvez évidemment en rajouter selon le contexte de votre projet et/ou structure.
      • Pondérez ensuite, selon une échelle de 1 à 3 ou de 1 à 5. 
        Additionnez les points obtenus par chacun des risques et vous obtiendrez ainsi un classement.  Vous pouvez prédéterminer ou un seuil en deçà duquel les risques ne sont pas pris en compte (ex. : la moitié du total atteignable) ou un nombre maximal de risques qui seront pris en compte.   

Les trucs pour réussir ?

  • Avoir une connaissance approfondie de la structure, notamment ces processus de décision, sa culture et ses attentes vis-à-vis du projet 
  • Le but est d’avoir un cadre sécurisé d’action, et non un corset qui empêche toute évolution en cours de mise en place de l’action.  Il est important de prendre en compte le contexte du moment où le risque devient une réalité et non celui où la mesure a été construite. Si le projet s’inscrit sur une longue durée, il est utile d’analyser si de nouveaux risques sont apparus 
  • L’objectif de la démarche n’est pas de supprimer le risque ou de viser des « projets zéro risque », mais bien de pouvoir réagir lorsque ceux-ci deviennent une réalité.
  • Consultez des personnes externes au projet pour imaginer les mesures les plus efficientes.  Vous pouvez demander à d’autres personnes de pondérer les risques identifiés et ainsi faire votre analyse de risques sur base de plusieurs points de vue.

Et après ? 

L’élaboration et la mise en place de la gestion de projet.  

Au moment de l’évaluation du projet, prenez le temps de repenser aux différents risques identifiés.  Ont-ils affecté le projet ?  Y avait-il une sur-représentation ou une sous-pondération de certains risques ?  Il s’agit de capitaliser l’expérience pour d’autres projets !