L’esprit de synthèse

La description de fonction (DF) est un outil central de la gestion des compétences.  Elle définit le rôle de chacun·e dans la réalisation de la mission de l’organisation.  Elle sert de point de repères dans la relation entre l’employeur et le·la travaileur·euse. Elle sert également pour engager, évaluer et faire évoluer les compétences. 
 

Elément

Bien souvent considérée comme un outil central dans la gestion des compétences, il est sans doute utile de questionner l'utilité de la DF ou son format en tenant compte des contextes particuliers. Rappelons que comme tous les instruments de la gestion des compétences, les DF doivent sortir de la logique administrative et se montrer pragmatiques, afin de refléter l’image de la culture de votre institution.

La description de fonction n'est pas toujours utile au sein de structures plus petites dans lesquelles, par exemple, deux collègues se partagent la mise en place d’un projet. On lui préfèrera alors une répartition des rôles et des responsabilités en utilisant un outil tel que la matrice RACI.

Un cadre de la relation entre un·e travailleur·euse et l’institution

En clarifiant ce qui est attendu du·de la travailleur·euse, la DF détermine les rôles et responsabilités de celui·celle-ci dans la fonction qu'il·elle est amené·e à occuper. En ce sens, elle précise le contrat de travail et ce que l’organisation peut attendre du·de la travailleur·euse.

La DF n’est pas obligatoire, mais elle est fortement recommandée. Elle peut être annexée au contrat de travail. Lors de l’accueil d’un·e nouvel·le travailleur·euse, prendre le temps de la parcourir ensemble est un élément de sécurisation ; cela permet de vérifier que l'ensemble des contours de la fonction ait bien été compris.

Notons que pour la CP 330, il existe des DF sectorielles qui ont été validées par les partenaires sociaux ; elles harmonisent les barèmes et les salaires. Cependant, les institutions de cette CP peuvent continuer à fonctionner avec leurs descriptions propres. 

Par ailleurs, si vous vous lancez dans l’écriture ou l’adaptation de descriptions de fonction, il est souhaitable de consulter les équipes. En effet, ce sont les professionnel·le·s eux·elles-mêmes qui sont les plus à même de pouvoir identifier le contenu des DF. Ils·elles ont une connaissance approfondie des fonctions en terme de missions, de tâches et de compétences requises. 

Enfin, la DF est un outil de prévention des risques psychosociaux : elle peut concerner les relations interpersonnelles et l’organisation du travail, qui constituent généralement des facteurs importants de risques psychosociaux.

C’est donc dans l’optique de favoriser un climat social serein que la concertation sur les DF est recommandée. Prévoir leur validation dans les organes de concertation interne, s’il y en a, facilitera leur acceptation par tous. 

Un·e travailleur·euse inscrit·e dans un collectif

La DF permet de donner du sens à ce que l’on fait individuellement – mais aussi collectivement – dans l’organisation, en le raccrochant à un ensemble plus large : l’organisation entière. Chaque personne, lors de son engagement, reçoit une mission spécifique, qui s’intègre dans la mission générale de l’institution et s’articule avec celles de ses collègues au sein des différentes équipes ; mais aussi avec les réseaux et les partenaires de l’institution (dans le secteur non marchand, l’objet social des organisations est en effet souvent orienté vers des causes solidaires et altruistes). 

Un outil interconnecté

La description de fonction structure également tous les grands processus RH. Définissant les compétences nécessaires à l’exercice de la fonction, elle sert de fil rouge dans la mise en place des procédures de recrutement, de mobilité, de licenciement – ainsi que dans l’établissement des indicateurs d’évaluation et des besoins en formation. Concrètement, c’est à partir de cette DF que vous pourrez rédiger une offre d’emploi et établir des critères de recrutement. 
 

Afin de concevoir les descriptions de fonction de votre organisation, une méthodologie intéressante à explorer est celle de la gestion de projet. Ses avantages : elle est connue (car souvent appliquée dans d’autres contextes du secteur), elle rassemble plusieurs interlocuteur·rice·s autour de la table, et elle permet de structurer la réflexion et de mettre en action.

Pour plus d’informations sur la gestion de projet, consultez le chapitre « Se donner les moyens »

Voici quelques éléments de la gestion de projet appliquée à la réalisation des DF. 

Phase 1 : Le lancement

•    Quel sens et quelle valeur ajoutée y a-t-il pour les travailleur·euse·s et l’institution ? 
•    Quelle est la légitimité du processus (qui écrit, qui valide) ? 
•    Quels moyens sont mobilisés (personnes, temps) ? 

Résultat : les ressources humaines, financières et décisionnelles sont assurées pour la réalisation des DF.

Phase 2 : La préparation

•    Quelles seront les étapes de la réalisation ?
•    Qu’avons-nous déjà à disposition ? 
•    Comment les autres organisations du secteur procèdent-elles ?
•    Quel modèle de DF sera utilisé ? 
•    Quels moyens allons-nous utiliser pour interroger le personnel ? 

Résultat : un plan d'action et un plan de communication affiné.

 Phase 3 : La conception

•    Réaliser et ajuster les étapes prévues ;
•    réaliser le plan de communication.

Résultat : descriptions de fonction terminées.

 Phase 4 : Utilisation et évaluation

•    Utiliser les DF (recrutement, mobilité interne, plan de formation, évaluation) ;
•    évaluer les DF ;
•    évaluer le processus utilisé.

Résultat : évaluation des DF créées.

Les incontournables de la DF

Dans la littérature consacrée à ce sujet, il existe pléthore de modèles, de méthodes et de formulations pour vous aider dans la rédaction des contenus des DF. Une diversité qui témoigne probablement de la nécessité de faire refléter les descriptions de fonction à la réalité de l’institution

Nous n’avons pas ici la prétention de faire une présentation exhaustive de ce qui existe en la matière.  Au contraire, nous vous présentons un schéma modulable testé avec des professionnel·le·s du secteur lors de deux ateliers competentia ; cette flexibilité vous permettra une adaptation notamment à la taille et à la complexité de vos missions.

Quels sont les chapitres incontournables qui doivent se retrouver dans une description de fonction et ses « extras » ? Quelle que soit la terminologie utilisée, c’est avant tout une logique de réflexion et de construction qu’il est important d’appliquer ; elle permettra de réfléchir aux différents postes de travail pris séparément, mais aussi de les articuler avec les autres et de les cadrer dans l’institution prise dans son ensemble.

Nous vous proposons d'aborder chacun de ces chapitres selon une trame identique

  • c'est : une courte explication ;
  • la question qui permet de réfléchir ; 
  • un conseil de formulation ;
  • des petits trucs pour mieux comprendre ou y arriver ;
  • un même exemple décliné jusqu'à la fin du chapitre ; 

Autre remarque : sachez que l'aspect linéaire du texte n’apparaîtra pas forcément dans les réflexions lors de la rédaction des DF. Il se peut que le titre ou la mission ne soient définitifs qu'à la fin du processus de rédaction alors qu'il se trouvent en tête de document ! Avancez donc dans le cœur de la fonction pour vous aider à fixer les termes.

Ce schéma représente les différents éléments d'une description de fonction. Toute fonction s’inscrit dans la mission de l’institution. C’est dans ce cadre que les finalités de la fonction sont définies (le pourquoi la personne est engagée) ; chaque finalité est composée d’un rôle et de résultats. Une série de tâches sont liées à chaque finalité, tâches qui requièrent des compétences, techniques ou non-techniques. Des indicateurs permettent de déterminer si la compétence est présente.
Elaboration d'une description de fonction

Le titre 

C’est : la dénomination de la fonction.

La question : quelle est la fonction occupée ?

La formulation : terme générique et court. 

Les p’tits trucs :
- Neutre genre : H/F, le·la XXX, terminologie globalisante. 
- Doit tenir sur une carte de visite. 
- Compréhension immédiate.

L’exemple
Coordinateur·rice de centre de jour. 

La mission 

C’est : le cœur de la fonction, sa contribution spécifique à la réalisation de la mission de la structure.

La question : à quoi la fonction sert-elle ? En quoi permet-elle à la structure d’atteindre son objectif ?

La formulation : verbe d’action + domaine d’activité + afin de + résultats.

Les p’tits trucs :
- Synonyme : Objectif général de la fonction. 
- Doit tenir en une phrase.
- Une mission par fonction (sauf exception).
- Lien avec les objectifs de l’organisation.

L’exemple : Garantir la cohérence de l’ensemble des activités de l’institution et respecter les prescriptions légales afin de garantir son bon fonctionnement général.

Les finalités = rôles + résultats 

C’est : ce pourquoi le·la titulaire de la fonction est engagé·e. 

La question : quels sont les différents rôles & les résultats attendus ?

La formulation : [En tant que + rôle] + [verbe d’action + domaine d’activité + afin de + résultats].

Les p’tits trucs :
- Synonyme : objectif spécifique de la fonction.
- Une seule finalité par rôle.
- Cinq finalités maximum. 

Les rôles 

Ce sont : les « différentes casquettes » d’une même fonction.

La question : que fait la personne concrètement ?

La formulation : En tant que + rôle.

Les p’tits trucs :
- Souvent, un rôle est prédominant. 
- Questionner les différents processus et contacts dans lesquels la fonction est impliquée. 
- Possibilité d’un positionnement hiérarchique différent selon le rôle.

Les résultats

C’est : ce qui doit être atteint dans le cadre d’un rôle défini.

La question : quel est le résultat, le délivrable, l’effet attendu dans le cadre de ce rôle ?

La formulation :  verbe d’action + domaine d’activité + afin de + résultats.

Les p’tits trucs :
- Ce qui ne peut pas être délégué.
- La responsabilité.

L’exemple : En tant que + rôle + verbe d’action + domaine d’activité + afin de + résultats  

•    En tant que coordinateur·trice, le·la coordinateur·rice assure la gestion journalière de l’asbl afin de mener à bien les projets portés par celle-ci. 
•    En tant que chef·fe d’équipe, le·la coordinateur·rice supervise et organise le travail de l’équipe afin de garantir la prise en charge de l’ensemble des patient·e·s.
•    En tant que psychologue, le·la coordinateur·rice  prend en charge une partie des patient·e·s dans le cadre du travail pluridisciplinaire afin de soutenir leur parcours dans l’institution.
•    En tant que personne de contact, le·la coordinateur·rice représente l’institution dans ses relations avec l’extérieur, afin d’assurer une cohérence dans la communication extérieure.

Nous identifions ici 4 finalités différentes pour cette fonction. 

Les tâches

Ce sont : les activités principales liées à une finalité.

La question : comment illustrer ce qui doit être fait pour atteindre le résultat ?

La formulation : verbe d’action + complément.

Les p’tits trucs :
-  Les cinq principales (maximum).
-  […]

- Liste non exhaustive. 

L’exemple : 
En tant que personne de contact (1/4 finalités), le·la coordinateur·rice représente l’institution dans ses relations avec l’extérieur afin d’assurer une cohérence dans la communication externe, et il·elle :

  • introduit les demandes et rapports de subsides ; 
  • élabore les communications vers l’extérieur ; 
  • rédige les cahiers des charges.

(à répéter pour les 3 autres finalités) 

Les compétences 

Ce sont : les ressources que le·la titulaire de la fonction doit mobiliser pour exécuter les finalités de sa fonction.

La question : Quels savoirs ? Quels savoir-faire? Quels savoir-être ?

La formulation : verbe d’action + complément pour chaque résultat attendu.

Les p’tits trucs :
- Identifier les compétences par tâche (regroupement possible). 
- Y a-t-il un socle de compétences communes pour toutes les fonctions ?
- Compétences techniques vs compétences non techniques ? 

L’exemple : 
En tant que personne de contact (1/4 finalités), le·la coordinateur·rice représente l’institution dans ses relations avec l’extérieur afin d’assurer une cohérence dans le positionnement extérieur, et il·elle :

  •    introduit les demandes et rapports de subsides ;
  •    élabore des communication vers l’extérieur ; 
  •    rédige les cahiers des charges. 

Les compétences qu'il·elle doit mobiliser sont :

  •    connaître le paysage institutionnel et le fonctionnement des bailleurs de fonds ; 
  •    synthétiser et transmettre les informations ; 
  •    connaître la législation sur les marchés publics ;  
  •    disposer de compétences rédactionnelles.

Les indicateurs de compétences 

Ce sont : les éléments concrets, observables – quantitatifs ou qualitatifs – qui permettent d’apprécier dans quelle mesure un objectif est atteint, une performance réalisée.

La question : comment identifier que ce qui visé est réalisé ? 

La formulation : « sur mesure ».

Les p’tits trucs :
- Seule la manifestation de la compétence est observable (le « réalisé » par rapport à « l’attendu »). 
- Indicateur de comportement (ce qui est fait). 
- Référentiel - dictionnaire de compétences. 

L’exemple : 
En tant que personne de contact (1/4 finalités), le·la coordinateur·rice représente l’institution dans ses relations avec l’extérieur, afin d’assurer une cohérence dans la communication externe :

Le·la coordinateur·ice introduit les demandes et rapports de subsides (tâche)
=> Connaître le paysage institutionnel et le fonctionnement des bailleurs de fonds (compétence)

indicateurs de cette compétence : 

-    communiquer à la bonne instance administrative les documents adéquats ;
-    tenir à jour un listing des personnes de contact dans les administrations et cabinets. 

Le·la coordinateur·ice élabore des communications vers l’extérieur (tâche)
=> Synthétiser et transmettre les informations (compétence) 

indicateurs de cette compétence :  

-     résumer les projets initiés par l’institution ; 

- garantir une charte graphique et une identité visuelle (vocabulaire et style).

Le·la coordinateur·ice rédige les cahiers des charges (tâche)
=> Connaître la législation sur les marchés publics  (compétence)

indicateurs de cette compétence : 

-    garantir le respect des règles et procédures fixées par la loi ;
-    se tenir informé·e des évolutions. 

On pourrait aussi imaginer aussi un compétence transversale liées à toutes les tâches : 

=> Compétences rédactionnelles :

indicateurs de cette compétence : 

-    produire différents types de notes selon les destinataires ;
-    rédiger sans fautes de grammaire et d’orthographe. 

La position hiérarchique 

C’est : la place de la fonction dans la hiérarchie.

La question : Par quelle autre fonction la fonction est-elle dirigée ? Qui est le·la supérieur·e hiérarchique ?
De quelle(s) autre(s) fonction(s) la fonction assure-elle la direction ? Quelles sont les fonctions qui sont sous ses ordres ?
(+ combien de personnes) 

La formulation : Idem. 

Les p’tits trucs : 
- Position hiérarchique directe.
- Fonctions ≠ noms. 

L’exemple : 
Le·la coordinateur·rice dirige les chef·fe·s d’équipe d’éducateur·rice·s, les intervenant·e·s psychosociaux·ales et l’équipe administrative (10 ETP, 15 personnes). Il·elle fonctionne sous l’autorité du CA. 

Les extras de la DF

Ce que nous appelons ici « extras » sont les éléments de la DF qui sont « modulables ». Contrairement aux incontournables du chapitre précédent, ils peuvent être intégrés ou non au document selon leur intérêt ou leur pertinence au regard de la fonction. 

  • Niveau de qualification - Diplôme (ou expérience équivalente) : par exemple, certaines fonctions requièrent une qualification pour avoir accès au métier. Il est alors utile de le mentionner dans la DF. 
  • Autonomie : sur quels points le·la titulaire de la fonction peut-il·elle décider seul·e ou doit-il·elle demander une autorisation, et à qui ? Peut-il·elle, par exemple, engager des dépenses pour le service ? À partir de quel montant doit-il·elle demander un avis à son·sa responsable ? 
  • Budget : la fonction dispose-t-elle d’un budget propre, et à quelles fins ?
  • Flux de communication : avec quel niveau hiérarchique ou quel·le autre fonction le·la titulaire peut ou doit-il·elle communiquer ? Il est parfois utile de préciser les modes de communication entre les niveaux de hiérarchie, et c’est probablement plus indispensable dans les grandes structures (ex. : si un problème informatique surgit dans un petit centre culturel, le flux de communication entre les personnes concernées sera sans doute plus direct que dans un grand hôpital, où il faut sans doute en référer d’abord à son responsable direct, qui informe le responsable du service Informatique, lequel désignera un technicien).
  • Sécurité : la fonction est-elle soumise à des règles de sécurité particulières
  • Déontologie : la fonction doit-elle respecter un code de déontologie professionnelle, une charte interne ? Sans qu’il soit nécessaire de détailler ces éléments dans la DF, mentionner de tels documents peut être utile pour signifier l’importance qu’ils ont dans le cadre de l’exécution des missions.
  • Conditions particulières, facteurs d’environnement : condition physique particulière, facteurs de risques psychosociaux, etc. : ces éléments fournissent des informations complémentaires quant à un contexte particulier ou à la pénibilité éventuelle de la fonction.
  • Durée d’acclimatation : durée nécessaire à un·e nouveau·elle titulaire pour exercer cette fonction de manière autonome.

« Home made »

Les DF sont à l’image de votre organisation : utilisez donc un format, un vocabulaire et des formulations qui correspondent à ses réalités.

N’oubliez pas que les DF ne sont pas uniquement des outils de ressources humaines, mais aussi, et avant tout, des documents pratiques que les travailleur·euse·s doivent pouvoir s’approprier, et qui doivent donc être lisibles ! Cela peut passer par une visualisation graphique, à l’aide d’une mind map par exemple.

Longueur

Évitez les descriptions de fonction trop longues et les listes interminables de tâches ou de compétences : deux pages suffisent souvent

Autre option : un format « administratif », et un autre à destination des collègues, « sexy » et joliment mis en page ! Cependant, veillez à fournir à tout le monde la même construction de DF, et à ce que tous les éléments se retrouvent dans les deux présentations ! 

Durée de vie 

Un des objectifs de la DF est d’assurer une stabilité en donnant une vision globale de la fonction. Ce document ne change donc pas selon les personnes qui entrent ou sont déjà dans la fonction. La DF est relativement fixe puisqu’il s’agit de définir les éléments permanents liés à un poste

Fonction propre

La DF reste un outil central de gestion des compétences, mais elle ne doit pas être confondue avec d’autres outils d’organisation du travail ou être utilisée pour ce qu’elle n’est pas. 

Elle n’est pas un document fonctionnel pour :
-    définir la liste précise des tâches quotidiennes de chaque poste ;
-    répartir les tâches entre les collègues ;
-    amener de façon détournée un système d'évaluation (si elle est liée à l'évaluation, mieux vaut l'annoncer explicitement que le cacher) ;
-    justifier un licenciement.

Rappels et conseils divers

•    Évitez de nommer les gens : dans la DF, on parle de fonctions. Ce sont les personnes qui correspondent au profil nécessaire à la réalisation de l’objectif poursuivi par la structure, et non l’inverse !

•    Consultez les personnes concernées par les postes et demandez-leur une validation, si possible. 

•    Faites relire vos DF par une personne extérieure : si elle comprend ce à quoi correspond le poste, votre formulation est bonne.

•    Une DF qui ne reflète pas le travail effectué pourrait provoquer un effet inverse à celui escompté et conduire à une perte de confiance dans les outils proposés par la structure. La DF, dans ce cas, risque d’amplifier les zones éventuellement floues de l’organisation et de devenir une source de démotivation. 

•    Une DF obsolète qui ne reflète plus la réalité du travail lié à l’exercice du métier ne sera plus l’outil de référence pour demander une formation, évoluer, évaluer, etc. Il convient donc, au moment où l'institution souhaite travailler sur une DF, de prévoir les moyens de révision ou de mise à jour régulière du descriptif, afin qu'il puisse évoluer avec l'institution elle-même.