Le pouvoir d'y croire
Pris·e·s individuellement ou collectivement; que l’on vise à rencontrer les nouveaux besoins ou à améliorer les services, les travailleur·euse·s sont le cœur de la gestion des compétences.
Pour les travailleurs et les travailleuses
Dès que l’on évoque le mot « compétences », on parle de personnes, d’êtres humains. Il ne faut donc jamais perdre de vue que toute décision qui a un impact sur les travailleur·euse·s (et a fortiori s’accompagnera d’un changement) doit avoir un sens et une valeur ajoutée pour chacun·e eux·elles .
De plus, lorsque l’on est attelé à un projet, il n’est pas rare que l’on se concentre sur le résultat et que l’on mette de côté l’aspect humain. Pensons donc à communiquer, concerter, consulter, interroger, informer… l’ensemble du personnel.
Exemple :
Une organisation décide d’élaborer des descriptions de fonction. C'est un outil de base de la gestion des compétences qui demande du temps et de l’énergie à celles et ceux qui s'y emploient. Or, pour certain·e·s cela signifie devoir « rentrer dans une case ». Parfois, c'est associé à l’évaluation du personnel. Combien considèrent que ce n'est qu'un "papier"?
Quelle est donc la valeur ajoutée de tout le travail fourni pour l’éducateur·rice, l’assistant·e social·e, l’aide familial·e si cela n’est pas communiqué et concerté? Ne perdons pas de vue le risque qu'il n'y ait pas d’adhésion… Et ce sera en effet une perte de temps et d’énergie.
Si l’ensemble du personnel a été impliqué au début du processus, la moitié du chemin est parcourue. Il faut ensuite continuer à associer les travailleur·euse·s tout au long de la démarche pour que les descriptions de fonctions « fassent sens » du début à la fin.
Pour le service
Il arrive qu’au fil du temps, un service perde le sens de ce qu’il a entrepris.
Dans certains cas, l’objectif est sous-entendu mais il n’est ni explicité ni concret, ou pas assez cohérent avec les missions de l’association.
Formuler un objectif spécifique et mesurable, validé et communiqué à l’ensemble du personnel, permettra de s’assurer de donner du sens à ce que l’on fait et de nous guider dans nos décisions.
Comment fixer un objectif et donner du sens à la gestion des compétences
Exemple :
Une direction s’interroge. Doit-elle accepter la demande d’un·e travailleur·euse de se former en scrapbooking ? Si elle accepte, comment réagira l’ensemble du personnel ? Et si elle refuse ? Pourquoi accepter, pourquoi refuser ?
Cela dépendra de l’objectif que l’organisation s’est fixée en matière de formation. L’objectif permet de décider (de manière concertée) de critères de décision.
- Il est impératif au cours des deux prochaines années de s’adapter à un nouveau décret ? Le scrapbooking n’est pas possible pour l’instant.
- Le but visé est de faire en sorte que tous les travailleurs prennent goût à la formation ? Accepter une formation en scrapbooking est peut-être une bonne idée pour y arriver.