Comment communiquer en période de changement?

7 février 2018

Courant octobre, Competentia a mis en place un atelier spécifiquement destiné aux travailleur·euse·s des Hôpitaux. Ces 3 rencontres ont bénéficié de l’apport de Cédric Degelaen. Le but était de découvrir des outils de communication plus précisément en période de changement.  Dans cet article, nous vous présentons le modèle HBDI ou communication en 4 couleurs qui vous permettra de communiquer en équipe. Quelle que soit votre institution.

Bonne découverte.  N’hésitez pas à nous faire part de vos expériences et de nous contacter pour plus de renseignements.

Ce modèle a pour avantage d’être aisément pris en main.  Il peut ensuite être couplé à d’autres outils lié à la motivation, la gestion des risques ou encore le positionnement de vie.  Bref, il ouvre un champ d’exploration dans lequel vous pourrez créer de nombreuses connections.

4 couleurs, 4 systèmes de préférences

Le modèle se base sur une étude de notre fonctionnement cérébral.  Chacun·e de nous développerait des comportements privilégiés de par l’activation privilégiée de certaines parties du cerveau :  cerveau droit ou cerveau gauche ; cerveau cortical ou limbique.

Il dégage alors 4 grands types de positionnement, symbolisés par 4 couleurs : vert, rouge, bleu et jaune.

Il n’est pas ici question d’établir un classement entre ces couleurs.  Il est d’ailleurs important de veiller à une diversité de présence de ces couleurs dans vos structures.  Certes, une couleur peut être dominante : une équipe de recherche ou de design de prototype aura avantage à privilégier une tendance jaune.  Mais, l’absence de bleu ou de vert pourrait la mettre en péril en termes de gestion de projet, d’identification des besoins… de gestion administrative et financière.

Par contre, ce modèle permet d’adapter sa communication en période de changement. Il facilite l’implication en identifiant ce qui motive chacun·e des travailleur·euse·s. 

L’objectif n’est pas de les manipuler.  Il est de montrer ce en quoi le changement pourra les mobiliser et qu’elle sera leur apport dans cette période.  Le but est aussi de n’oublier personne dans la communication et éviter ainsi que certaines catégories de travailleur·euse·s ne soient exclues du processus car il ne leur aura pas parlé.

 

Outil HBDI

 Ainsi, il sera intéressant d’intégrer des éléments de motivation propres à chacun des profils.

 Le détail par couleur : caractéristiques et points forts

  • Le·la jaune est décrit·e comme quelqu’un qui suppose, imagine et spécule.  Il·elle prend des risques et aime les surprises. Il·elle est curieux·eus, joueur·euse, voire fougueux·euse.
  • Le·la bleu·e analyse, quantifie et aime les chiffres.  Il·elle connaît la technique.  Logique, il·elle est aussi critique et réaliste.
  • Le·la vert·e développe des procédures ; il·elle finalise les choses. Il·elle est fiable, organisé·e, ordonné·e et ponctuel·le.
  • Le·la rouge quant à lui·elle ressent et parle beaucoup.  Il·elle est souvent bon·ne pédagogue. Il·elle est sensible, émotif·ve, serviable et expressif·ve.

Chaque couleur développe des spécificités qui lui permettent d’être particulièrement compétent·e dans certains domaines.

  • Le·la jaune développera la pensée stratégique et une vision globale.  Il·elle anticipe notamment grâce à sa créativité et sa capacité d’innovation.
  • Pour le·la bleu·e, ce sera le chic de trouver des solutions, de la rentabilité et des processus efficients.  Il·elle est très fort·e dans la réorganisation.
  • Le·la vert·e quant à lui·elle sera orienté·e règles et procédures.  Il·elle est compétent·e dans l’organisation et la mise en place de méthode.  Il·elle traitera les aspects logistiques avec talent.
  • Le·la rouge enfin travaille facilement et avec efficacité en équipe.  Bon·ne communicateur·rice, il·elle pousse aux développements des personnes et soigne la relation en interne et en externe.

Adapter sa communication en temps de changement

Pour capter l’attention de tou·te·s et les entrainer dans un trajet de changement, il est bon d’adapter son discours en fonction de votre équipe. 

Si vous travaillez avec trois collègues dont deux sont orienté·e·s bleus et un jaune, évitez de leur parler procédure, méthodologie et produit fini. Ce sera probablement plus parlant pour eux·elles de discuter changement en évoquant l’objectif final et les critères de réussite, de souligner l’aspect défi et l’opportunité de développer de nouveaux modes de fonctionnement pour y parvenir.

Dans une équipe plus large, vous aurez toutes les couleurs à mobiliser.  Peut-être y a-t-il une prédominance mais il vous appartient de veiller à emporter l’adhésion de tou·te·s. 

Voici une série d’éléments qui vous aideront à vous faire entendre de vos collègues. Et de leur faire comprendre que vous prenez en compte leurs besoins en cette période de changement. 

Besoins que l’on peut résumer ainsi en fonction des couleurs :

  • les jaunes : découvrir
  • les bleu·e·s : comprendre
  • les vert·e·s : faire
  • les rouges : partager

Pour se mettre en route

Emmener toute une équipe dans un changement est un vrai défi, notamment en termes de communication des objectifs et résultats souhaités.

Il y a un risque réel de ne pas être entendu, la peur d’un avenir incertain pouvant brouiller la capacité d’interaction.

C’est pourquoi il est important pour le·la porteur·euse du message de s’adapter et de veiller à parler dans la couleur de tou·te·s.

L’objectif n’est pas de manipuler mais bien de mobiliser à travers les atouts de chacun·e.

Nous vous invitons donc à vous exercer.

En commençant au début sur des thématiques que vous maîtrisez.  Passez par les différentes couleurs en sachant aussi qu’une dynamique jaune, bleue, verte est souvent porteuse. En effet, elle fixe un enjeu et mobilise la créativité avant de fixer les objectifs et l’expertise pour les remplir pour ensuite identifier les différentes étapes et les rôles de chacun.  Elle permet un découpage allant du général au plus précis.

Le rouge s’inscrira dans l’ensemble de la communication, en reconnaissant l’apport des un·e·s et des autres au sein de l’équipe.

Bref, il n’y a plus qu’à…

Vous pouvez par exemple vous fixer l’un ou l’autre moment de test, en commençant avec des groupes et des sujets de communication qui ne sont pas (trop) conflictuels.  Et demander ensuite à certain·e·s dont vous avez identifié la couleur s’ils·elles ont été touchés par votre message.

N’hésitez pas à nous faire part d’autres actions que vous avez ou souhaitez mettre en œuvre.

Pour aller plus loin et inscrire le changement dans un cadre plus large

Savoir d’où l’on vient et connaître le poids de la tradition : le mythe fondateur

Il peut s’incarner de manière réelle (à travers une personne qui parfois à son buste ou sa photo dans le hall d’entrée de l’institution) ou immatériel (une ou des valeurs ancrées dans l’histoire de la structure, un mode de décision)

Connaître où je peux agir : sa zone d’influence 

Il existe différents cercles d’influence sur lequel le·la travailleur·euse a plus ou moins une capacité d’action :

  • 100% d'impact: c'est vous
  • 50% d'impact: c'est votre zone d'influence
  • 0% d'impact: c'est la zone hors contrôle
zones d'influence

 Se donner des raisons de changer : les causes du changement

Tant dans notre vie professionnelle que privée, nous ne changeons pas par plaisir.  C’est la croyance de pouvoir « gagner quelque chose » qui nous fait nous mettre en mouvement.  Ce gain peut être de différents niveaux : relationnel, émotionnel, pécuniaire…

Il est donc essentiel de donner une motivation au changement. Et en faire un moment d'implication au sein de l'institution

Les valeurs

Le changement, notamment dans des phénomènes de concentration ou de fusion, consiste entre autres à construire un nouveau mythe fondateur et porteur de valeurs pour toutes les parties.

Les valeurs de chacune des entités à fusionner peuvent être justes mais non partagées ou pas orientées dans le même sens.  Ainsi, deux hôpitaux peuvent vouloir le meilleur soin pour les patient·e·s mais l’un mettra en avant une approche centrée sur le dialogue avec le·la patient·e alors qu’un autre mettra en avant l’importance de la recherche.  Ce sont donc deux cultures différentes et pour lesquelles il faut trouver un cadre qui offre des espaces solutions plus larges que les espaces problèmes produit par la fusion.

La capacité d’action

Les zones d’influence varient d’une structure à l’autre.  Mais globalement, on peut distinguer :

  • vous pour qui la zone d’influence est complète
  • votre département/votre équipe : vous n’y avez pas d’influence exclusive mais une zone d’impact plus ou moins importante en fonction de votre ancienneté, de votre fonction, de connaissances spécifiques…
  • votre institution : vous vous inscrivez dans les missions qu’elle se choisit.  C’est une zone d’impact plus limitée.
  • l’environnement : c’est le cadre dans lequel votre institution met en place ses missions et sur lequel vous n’avez que très peu d’impact seul.

Pour intervenir dans ces zones, il est utile de connaitre votre capacité d’action et d’identifier d’autres parties prenantes avec lesquelles collaborer pour renforcer votre zone d’influence.  Par exemple, pour insuffler du changement dans votre équipe, vous pouvez en tant que travailleur·euse adopter un comportement que vous souhaiteriez voir mis en œuvre et ainsi faire tache d’huile.  Le choix de proposer le changement est de votre ressort.  Sa mise en œuvre sera par contre dépendante des interactions que vous mettrez en place avec l’équipe.  Vous pouvez pour accroître ces interactions initier une formation.  Elle sera un allié en montrant les avantages de la nouvelle manière d’agir et donc motiver votre équipe à changer.  Vous pouvez aussi agir par le pouvoir et forcer le changement.  Avec le risque d’une résistance de la part de l’équipe.

La motivation

Une équipe ou une institution qui veut se mettre en chantier devra analyser, d’une part, les attentes des bénéficiaires, le positionnement des financeurs etc. et, d’autre part, tenir compte de sa capacité à entraîner dans son changement les travailleur·euse·s qui lui permettent de remplir ses missions.

Elle a intérêt à dépasser le « on a pas le choix » et à développer un argumentaire crédible qui entraîne une motivation chez le·la travailleur·euse.  Il s’agit donc de donner une réponse à la question du sens (pour quoi? ), de l’objectif (quoi? ) et du mécanisme (comment ? ).