Des clés pour réussir la sortie (de crise) : acte 1

14 mai 2020

Nous lançons une seconde mini-série d’articles ! La première était focalisée sur la vie dans les institutions au temps du Covid-19; celle-ci sera orientée sur le moment du retour au travail.

Certes, chaque situation est unique. Certaines organisations ont été l’épicentre de la gestion de la crise, d’autres ont pris soin en seconde ligne. Certaines ont dû cesser toutes leurs activités car elles impliquaient un contact avec le public… Le redémarrage sera donc aussi différent dans chaque structure; les impacts économiques, politiques et comportementaux ne combinant pas leurs effets de la même manière dans chaque institution.

Un point commun cependant rassemble institutions: la crise a été vécue par des femmes et des hommes. Il est donc essentiel de tenir compte de cette réalité humaine et de se poser cette question « Comment reprendre le travail après la crise ? ».

Nous aborderons la question en donnant des pistes de réflexion, non des solutions toutes faites. Il s’agira aussi de vous sensibiliser, de vous inviter à vous poser des questions et à trouver dans vos institutions les ressources pour créer des pistes d’actions adaptées à vos réalités de terrain.

Voici donc le premier des trois articles : il aborde la question des objectifs. Les deux prochains concerneront la prise en compte des réalités individuelles et collectives dans le moment de retour au travail.

Vous connaissez maintenant la chanson : « En voiture Simone !  C’est moi qui conduis, c’est toi qui klaxonnes ».

A situation exceptionnelle, comportements et actions exceptionnelles

La vie des institutions a été chamboulée. Certaines ont vu leurs missions modifiées, par incapacité de la mettre en œuvre car les activités ont été interdites, comme dans le monde du spectacle. D’autres ont dû recentrer leurs activités ou en abandonner une partie : le monde hospitalier s’est centré sur l’urgent et a mis de côté sa mission d’accompagnement et de prévention. 

La crise a également mis en lumière certains (dys)fonctionnements du management actuel, que ceux-ci soient liés à des facteurs externes (mise à disposition de matériel pour les travailleur·euse·s en contact avec des bénéficiaires à risque) ou internes (flux de décision, communication…).

Il est important de tenir compte de cette logique de changement tout en sachant que la fin de la crise sanitaire ne signifiera pas la fin de la période d’incertitude. En stratégie militaire, l’adage dit qu’il est plus facile de gagner la guerre que de réussir la paix.

Embarquer vers le même territoire d’action

En effet, la crise n’est pas traversée de manière uniforme au sein d’un collectif de travailleur·euse·s et au sein du public pour lequel ce collectif agit. De plus, l’impact réel et à long terme de la crise n’est pas encore connu : le secteur des soins sera-t-il perçu comme autre chose qu’un coût ou une marge d’ajustement budgétaire et ses travailleur·euse·s seront-ils·elles revalorisé·e·s pour leur rôle sociétal ? Quelles seront les valeurs du monde de demain et que signifiera par exemple pour l’éducation permanente « aider à l’éclosion de citoyen·ne·s responsables et actif·ve·s ?  Il est essentiel pour les organisations de trouver un positionnement entre leur désir d’action sur le monde et la capacité du monde à le recevoir.

Le non-marchand est un secteur qui vit par et pour l’humain. L’engagement et les actions de ses institutions auront toujours leur raison d’être après la crise, voire plus encore : lutter contre les inégalités et les discriminations, prendre soin des plus jeunes ou des plus âgé·e·s, amener les bénéficiaires à être acteur·rice·s de leur vie… Mais leur mise en œuvre au sein des structures pourra être adaptée. Cela aura un impact sur la stratégie d’action et sur l’activité des travailleur·euse·s. Il s’agit alors pour la structure de se réinventer un mode d’action et d’y impliquer, à travers des objectifs mobilisateurs, ses travailleur·euse·s. Cette mue, cette période de changement, est un défi et mènera à un positionnement de la structure tant en vers le monde extérieur (et notamment ses -potentiels- financeurs) que vers l’interne.

Pour ce qui de l’interne, il sera important de questionner et peut-être de (re)définir des objectifs, une manière de les atteindre et de les opérationnaliser. Différents outils peuvent être trouvés sur competentia.be pour vous aider dans cette démarche. Ils permettent à travers des pratiques d’intelligence collective et de définition d’objectifs de prendre en compte et respecter la réalité institutionnelle de la structure, son histoire et ce qui mobilise ceux et celles qui mettent œuvre sur le terrain les actions.

Pour aller plus loin

Nous vous proposerons dans deux articles à venir des pistes pour concrètement mener ce processus.

En attendant, deux conseils :

  • Soyez proactif·ve et utilisez ce processus dans une logique de prévention de tensions. En effet, trouver un alignement entre la mission de l’institution, l’action des travailleur·euse·s et les besoins des bénéficiaires est un facteur essentiel d’implication professionnelle. Cette crise et ses conséquences imposent de vérifier cet alignement.
  • Cadrez le processus. Travailler dans une asbl, c’est s’inscrire dans un collectif, dans une aventure humaine au sein de laquelle chaque travailleur·euse influe sur la vie du groupe et dans lequel le groupe agit sur l’action de chaque travailleur·euse. Il est essentiel que les règles du jeu soient connues et que les interactions entre institution et travailleur·euse·s s’inscrivent dans un cadre bienveillant.  Pour ce faire, la présence d’un·e accompagnateur·rice externe peut, outre apporter des outils pour faciliter les échanges, veiller au respect du cadre. La plupart des Fonds de formation soutiennent à travers des bourses le recourt à un·e accompagnateur·rice. Nous vous invitons donc à visiter les sites du Fonds dont votre institution relève afin de découvrir les réalités pratiques de ces soutiens.