Des clés pour réussir la sortie (de crise) : acte 3

28 mai 2020

gare

Comment revenir au travail ? Ou comment en sortir, pour ceux qui ont passé de nombreuses heures sur leur lieu de travail dernièrement ?

Dans l’acte 2 de cette nouvelle mini-série d’articles, nous avons abordé le besoin de tenir compte de la manière dont le collectif avait vécu cette période de crise et comment il pouvait intégrer dans son activité les changements vécus en interne et par le monde extérieur.

Ce questionnement se pose aussi pour les individus constituant le collectif. Quel a été l’impact de cette période par chaque travailleur·euse ? Cet impact est forcément spécifique et variera très fortement selon le lieu professionnel et la réalité privée. Si la situation a été a-normale pour tous·te·s, elle fût plus douloureuse pour certain·e·s. 

Il est donc essentiel de pouvoir intégrer les parcours individuels dans un cadre professionnel…

Parle-moi, j’ai des choses à te dire

Un processus de réintégration au travail est utile, même, et peut-être même surtout, pour ceux·celles qui ne l’ont pas quitté. Il est essentiel de prendre du recul, d’avoir un regard méta sur ma place dans la structure et la place que mon travail me permet d’occuper dans le monde, surtout dans un secteur comme le non-marchand qui met au cœur de son action des métiers pour et par l’humain. Ceci est d’autant plus important que de nombreux·ses professionnel·le·s, notamment du soin, se sont senti·e·s non considéré·e·s et non respecté·e·s dans un combat contre la maladie que certain·e·s ont payé de leur vie.

C’est donc le sens même du métier qui a été mis en cause

Ce constat prévaut aussi pour l’action sociale (incapacité à assurer la mission auprès des publics en assuétude, en situation de pauvreté, de migration…), pour la formation ou la culture (fermeture des lieux de diffusion, de création et de réflexion).

A cela se couplent des situations privées à gérer dans lequel se marque aussi fortement les inégalités (perte de revenus, monoparentalité…). Le cadre professionnel se doit de tenir compte de ces réalités et du vécu de chacun. Sans se positionner dans une optique ‘solution’ mais plutôt dans une posture d’écoute pour pouvoir orienter vers les espaces existants (personne de confiance, cellule de soutien psychologique) ou pour répondre par la création de nouveaux espaces. 

Il s’agit donc d’exprimer le vécu pour qu’il ne soit pas relégué à  l’arrière-plan et pour en faire un matériau utilisable au service de la mission de la structure.

Dans cette optique, nous invitons les équipes à marquer le coup, à créer un espace d’échange. Ce moment peut être accompagné par un·e facilitateur·rice externe si vous êtes peu à l’aise avec la gestion des émotions qu’il peut générer. Nous vous conseillons d’en faire un moment spécifique (pas le point 12 d’un ordre du jour comprenant 28 points), à l’image de votre structure, et couplant des moments individuels, en sous-groupes et en équipes afin de soutenir les échanges. Cela peut par exemple prendre la forme d’un petit-déjeuner balade puisque les beaux jours de l’été arrivent. Dernier conseil ? Pensez, en tant que groupe, à conserver une trace des échanges afin de pouvoir observer si vous avez pu prendre soin des éléments qui ont été exprimés en lien avec le cadre professionnel.

Etre la bonne personne au bon endroit et au bon moment, le plus souvent possible…

Une asbl, c’est un ensemble de personnes, salariées et non salariées (bénévoles, CA et AG) qui se mettent au service d’un objectif qu’elles ne pourraient pas atteindre seules. Souvent, il y a un objectif inatteignable, un rêve (ex. : faire de tous·tes les citoyen·ne·s des acteur·rice·s critiques, supprimer la pauvreté) qui se traduit dans une raison d’être de l’asbl (« à quelle spécificité notre asbl répond-elle ? »). Il y a ensuite une stratégie définie pour atteindre cet objectif et une opérationnalisation. Comme nous l’avons lu dans l’acte 2, en temps de crise, l’asbl va se questionner sur sa manière d’agir et d’être.

Ce questionnement est aussi une réalité individuelle. Il impacte notamment la motivation qu’aura le·la travailleur·euse à s’inscrire dans la réalisation de la mission. 

La motivation est une réalité mouvante … et multiple. Trois types de motivations sont généralement avancées dans la littérature :

  • La motivation intrinsèque : elle est propre à la personne, reliée à ses valeurs.  C’est en général l’action militante.
  • La non-motivation : il n’y a pas d’implication que ce soit par rapport à soi ou par rapport à la mission et la structure qui la porte. Il n’y a pas d’intention poursuivie dans la mise en œuvre de la mission ; c’est un « travail alimentaire ».
  • La motivation extrinsèque : la motivation provient de réalités externes. Il y a différents niveaux de motivation extrinsèque, rencontrant plus ou moins la motivation intrinsèque de la personne
    • motivation extrinsèque intégrée : il y a concordance entre les valeurs de la mission et celles de la personnes. La personne s’implique très fortement.
    • motivation extrinsèque identifiée : la mission permet à la personne de réaliser un des buts qu’elle poursuit. Elle s’y implique donc fortement.
    • motivation extrinsèque introjectée : la réalisation de la mission permet à la personne de répondre à certaines de ses attentes sociales.  L’implication est moyenne.
    • motivation extrinsèque externe : Il y a une pression ou une récompense liée à la réalisation de la mission. L’implication sera donc faible.

Et que faire de tout cela ?

La motivation est un critère essentiel de bien-être et d’implication. Il est donc utile que l’asbl ouvre des espaces pour pouvoir en parler, et ce, à différents moments et niveaux. 

Il est aussi essentiel que l’asbl puisse réaffirmer les valeurs qu’elle porte : c’est une condition sine qua non pour que les travailleur·euse·s puissent se positionner par rapport à ces valeurs.

Ensuite, il sera aussi important de confirmer la justesse des actions mises en œuvre par l’asbl dans le monde post-covid : la manière d’opérationnaliser la mission fait-elle toujours sens pour les travailleur·euse·s et correspond-elle toujours aux attentes des bénéficiaires ? Y-a-t-il toujours de la motivation à poursuivre les actions mises entre parenthèses durant la crise ?

L’évaluation de cette justesse et les adaptations, si elles s’avèrent nécessaires, gagneront à être faites en interaction avec les travailleur·euse·s afin qu’ils·elles en soient parties prenantes et soient porteur·euse·s des changements.

La motivation, en dehors de la militance, est toujours le fruit d’un échange entre l’asbl et ses travailleur·euse·s. Ne pas engager le dialogue diminuera la motivation car le·la travailleur·euse manquera d’un cadre pour s’intégrer ou s’identifier à la mission. A travers ce dialogue, le·la travailleur·euse  pourra exprimer sa motivation à long terme (par rapport à la mission), à moyen terme (par rapport à la stratégie pour mettre en place la mission) et à court terme (les actions).

Cette motivation pourra être confortée par un plan d’apprentissage mis en place par l’institution. En effet, il s’agira de mettre le·la travailleur·euse en condition de réussite en lui donnant l’opportunité d’acquérir les compétences dont il·elle a besoin pour mettre en place les actions opérationnalisant la mission de l’institution. Ceci renforcera sa capacité à agir de manière autonome et dans des tâches complexes qui l'attende au sortir de la crise. Bref, au-delà de motiver de manière externe, il s’agira d’enclencher un travail d’implication.

Quelques conseils pour la route :

  • Posez les conditions de réussite des échanges : soignez le cadre, soyez clair·e quant aux champs d’action, veillez à permettre à chacun·e d’être une ressource.
  • Adaptez-vous et multipliez les cadres, surtout si il n’y a pas une culture de l’échange. Il peut être utile d’avoir des moments d’échanges en petits groupes et en collectif. Il peut être aussi porteur de prévoir différents moments pour laisser percoler et s’enrichir les idées.
  • Connectez dès à présent : n’attendez pas le retour à la normale pour lancer la dynamique. D’abord identifier quand une « normalité » sera de nouveau à l’œuvre; ensuite, il est important que les travailleur·euse·s ne se sentent pas abandonné·e·s à leur sort. Il s’agit de leur apporter maintenant un soutien sur lequel l’institution pourra ensuite capitaliser pour rebondir et penser la suite.

 [LB1]les personnes => féninin