La motivation : facteurs déclencheurs…

16 mai 2019

Lors de récentes rencontres avec des organisations du secteur, nous avons abordé la question de la motivation et de la reconnaissance. 

Ces questions ont été approchées via des chemins très différents : un atelier centré sur la question de la motivation, un autre sur l’organigramme mais aussi une rencontre autour du recrutement.

Ceci souligne l’importance grandissante que prend cette question dans la gestion des organisations.

Pourquoi aborder la question de la motivation ?

Les raisons peuvent être multiples. 

Certain·e·s viseront la performance, d’autres la prévention au bien-être.  D’autres rechercheront une réalisation de soi à travers les objectifs poursuivis et atteints sur le lieu de travail. 

Ces raisons ne s’excluent pas mais seront plus ou moins mises en avant suivant la culture, les finalités et le fonctionnement de la structure. 

Or, les organisations deviennent complexes et intègrent souvent en leur sein différents modes de fonctionnement[1].  Par exemple, dans le modèle de Mintzberg, il peut y avoir une coexistence entre un pôle « configuration professionnelle » (les travailleur·euse·s ont un haut de degré de compétences et travaillent avec une grande standardisation des qualifications et productions. Ce sont eux·elles le cœur de l’action) et un pôle « configuration adhocratique » (les travailleur·euse·s s’ajustent à leur environnement et aux demandes des bénéficiaires.  Ils·elles ont un large niveau d’autonomie et d’autodétermination dans leurs actions).

Il sera alors important pour ceux·celles qui incarnent le management de mobiliser des facteurs de motivation, en fonction des missions de l’organisation et des attentes personnelles des travailleur·euse·s (sécurité de l’emploi, autonomie, empowerment, pouvoir, prestige …). 

Quels éléments constitutifs pour la motivation ?

La littérature identifie de nombreux facteurs qui changent avec l’évolution du marché du travail et le rapport des travailleur·euse·s à leur contexte professionnel. 

Ces facteurs sont issus de différentes théories mixant approches psychologiques et gestion des ressources humaines.  Ces modèles, souvent liés à des noms de chercheurs (Maslow, Heizberg, Greenberg…) ou des écoles/tendances (cognitives, organisationnelles…), ne seront pas décrits ici.  Ils résultent en général de la mise en avant de tel ou tel facteurs ou d’un essai de combinaison de différents modèles.  On peut ainsi identifier des centrages sur :

  • les besoins et la manière de les assurer dans une organisation
  • le motivation intrinsèque
  • le souhait de justice organisationnelle et d’équité
  • le choix cognitif
  • la fixation d’objectifs et l’autodétermination[2].

La motivation est donc une réalité qui ne s’aborde pas comme une recette magique.  Il ne suffit pas de dire bonjour en souriant tous les matins ou de décréter telle augmentation de salaire. 

Il s’agit de trouver un équilibre entre un ensemble d’éléments qui forment une alchimie propre à votre organisation et à sa culture.

Onze leviers pour favoriser la motivation

Déterminer une mission claire et éclairante…

Donner une direction et un chemin pour l’atteindre est essentiel.  La mission et la vision sont au cœur de l’implication des travailleur·euse·s, surtout dans le secteur non marchand.

Que la mission soit héritée ou construite en réaction à une urgence, chacun·e doit pouvoir s’y affilier.  Des espaces devront donc être prévus pour ce faire au moment de l’accueil d’un·e nouveau·elle travailleur·euse mais aussi tout au long de son parcours dans l’organisation.

Il en va de même pour les objectifs fixés avec le·la travailleur·euse.  Ils devront être clairs, précis, compris et partagés.  Bref, donner une intention.

 … qui fait sens
  • Quel est le sens profond de mon travail ?
  • A qui profite ce que je suis en train de faire ?
  • Est-ce utile à la société ou à un·e bénéficiaire en particulier ?
  • Est-ce que mon travail est en accord avec mes convictions personnelles ?

La question du sens au travail est une composante importante du bien-être au travail et de l’épanouissement au travail. 

Impliquer les travailleur·euse·s dans la définition des objectifs de l’institution et de leurs objectifs est donc porteur.  

Avoir les moyens pour réaliser la mission confiée

Il est nécessaire de s’assurer que tou·te·s les salarié·e·s connaissent et aient les moyens nécessaires pour atteindre leurs objectifs et remplir leur mission, que ce soit des moyens techniques (ordinateur, téléphone, licences de logiciels…) ou humains (accès aux équipes-support, possibilité d’assistance par un·e collègue, compétences…).

Assurer une cohérence entre l’expression d’une mission (notamment dans la communication institutionnelle) et la mise à disposition de moyens constitue un facteur d’implication. 

Soigner la relation avec la hiérarchie directe

C’est le lien hiérarchique le plus proche qui a le plus important. Les niveaux intermédiaires ont donc plus d’influence que le·la « grand·e chef·fe ». Il convient de donner à chaque gestionnaire d’équipe les ressources pour susciter les comportements qui favorisent l’implication des travailleur·euse·s.  

Avoir les responsabilités et la confiance nécessaires pour réaliser la mission confiée

A côté des moyens humains et techniques, le·la travailleur·euse s’impliquera s’il·elle sait que l’organisation lui facilitera la tâche.  Si la moindre décision doit être soumise à cinq validations, le travail sera usant et découragera la prise d’initiatives. 

La délégation/la prise de responsabilité implique donc une répartition des rôles distincte et respectée, avec la possibilité pour chacun·e de s’inscrire dans un périmètre de responsabilité clairement défini et pertinent.

Posséder un certain niveau d’autonomie

La raison d’être de la structure fixe les horizons ; l’organisation de la structure permet leur opérationnalisation par les travailleur·euse·s.  La zone d’autonomie permet à chacun·e de s’investir dans l’opérationnalisation et de maitriser la mise en œuvre de son rôle dans la structure.

Il s’agit donc de déterminer la zone d’action dans laquelle le·la travailleur·euse aura l’autonomie nécessaire pour permettre la réalisation des objectifs qui lui sont confiés.

Développer des signaux de reconnaissance

Ce levier est essentiel.  Il a été abordé lors d’un atelier fin 2018 ; nous vous invitons à consulter le rapport qui en a été fait.

Bénéficier du droit à l’erreur et à l’expérimentation

Les structures du secteur souhaitent agir sur le monde dans lequel elles s’inscrivent. C’est pourquoi elles développent de la créativité, de l’innovation sociale.  C’est dans leur mission de réfléchir à des moyens pour répondre aux besoins de leurs bénéficiaires.

Les travailleur·euse·s trouvent une grande motivation à participer à ces processus de développement, à utiliser leurs compétences et leurs expériences pour inventer ou perfectionner des outils qui améliorent leurs actions auprès des bénéficiaires. 

Réaffirmer le droit à l’expérimentation et l’obligation de moyens et non de résultats permettra une mobilisation dans des projets créatifs.

Accroitre ses compétences

Le·la travailleur·euse s’investit d’autant plus qu’il·elle a la possibilité d’évoluer, d’apprendre, de s’améliorer.  Cela est particulièrement vrai dans notre secteur, dans lequel le lien entre compétences et services aux bénéficiaires est concret. 

Proposer un plan d’apprentissage est dès lors perçu comme porteur.

Offrir des conditions financières justes

La rémunération doit être juste. Si elle n’est pas ressentie comme telle par les salarié·e·s, elle peut devenir un élément de démotivation.  

Etre en interne à l’image de ce que l’on promeut à l’externe

Le non-marchand est le secteur par et pour l’humain. 

Il est donc souvent essentiel pour les travailleur·euse·s du secteur qu’il n’y ait pas de dissonance entre ce qui promu par la raison d’être de l’organisation et la gestion interne des ressources humaines.  La question de l’équité constitue donc un vecteur d’implication.

 

En guise de conclusion : l'implication, un processus par et pour tous 

L’implication au travail ne se décrète pas.  C’est une réalité qui mobilise l’ensemble de la structure et ses différents acteurs.  C’est donc le résultat de la combinaison de leviers relevant de la raison d’être de la structure, de son organisation, des interactions humaines qui s’y déroulent mais aussi du monde extérieur.    

Certains leviers seront plus pertinents à travailler en fonction de votre organisation et de son mode de fonctionnement.  Il n’y a donc pas de hiérarchie et l’importance donnée à certains leviers variera en fonction de phases de développement de la structure et des personnes qui la font vivre.  Ainsi, une nouvelle structure n’apportera peut-être pas les mêmes garanties en termes de moyens matériaux et humains, mais elle pourra mobiliser ses parties prenantes par les défis en termes d’innovations, d’aventures humaines.  De même, les objectifs centraux d’un·e travailleur·euse (acquisition de compétences, confort financier, reconnaissance ou intention de changement) varieront dans le temps. 

L’intérêt de l’organisation sera donc de rester attentif à chacun·e ; de répondre dans la mesure du possible aux attentes des individualités en les reliant à la mission et à la vision de l’institution.

 


[1] Pour une approche des théories de Mitzberg : PIROTTON, Gérard, Les organisations vues par Henry Mitzberg.  Disponible en ligne via le site de Gérard Pirotton 

[2] Patrice Roussel, La motivation au travail : concept et théories, Note du Lirhe, n° 326, octobre 2000.

Disponible en ligne via le site de Alain Battandier