L’évaluation est un des axes de la gestion des compétences. Elle permet la clarification des attentes, la reconnaissance du·de la travailleur·euse et lui donne des perspectives. Elle vise à l’amélioration de la qualité du service rendu aux bénéficiaires. Elle permet aussi d’aborder l’évolution de chaque travailleur·euse au sein de l’organisation et la question des besoins en apprentissage. De bonnes raisons pour vous de réfléchir sa place dans votre structure.
Pour planter le décor
Cet article fait suite à une formation passée en compagnie de 72 permanent·e·s et délégué·e·s du SETCA Namur.
Après avoir échangé avec le SETCA, nous avions préparé ces journées avec, pour nous guider, un maitre-mot : la responsabilité partagée.
Cet article s’appuie sur les apports théoriques que nous avions préparés pour la formation ainsi que sur les contributions des participant·e·s.
Actions
Plan 1 : Savoir dans quelle pièce on joue
Il existe différents types d’entretiens ayant chacun leurs raisons d’exister. Voici une proposition de catégorie. Votre structure utilise peut être d’autres noms. Vous en trouverez d’autres au fil de lectures. L’essentiel est d'établir un vocabulaire commun au sein de votre organisation afin que chacun·e sache à quel genre d’entretien il·elle est convié·e.
- Entretien d’évaluation
L’objectif est de fixer avec son·sa supérieur·e fonctionnel·le direct·e des buts à atteindre au cours d’une période donnée (en général un an). Ces objectifs sont liés à un plan d’action co-construit. L’entretien commence par une évaluation du plan d’action précédent pour voir si tous les objectifs identifiés ont été atteints.
- Entretien de fonctionnement
L’objectif est d’ouvrir un espace de rencontre entre le responsable fonctionnel et chaque membre du personnel afin de réaliser au mieux les tâches confiées et de veiller au développement des personnes dans leur travail.
Ces deux types d’entretiens sont des duos.
Ils peuvent être déclinés collectivement via un entretien d’évaluation d’équipe/de service (pour fixer les objectifs de l’équipe et un plan d’action) ou via un entretien de fonctionnement d’équipe (espace de rencontre entre les membres de l’équipe, pour faire le point sur le fonctionnement)
Les entretiens tournent autour de 3 axes : les missions, les compétences, la motivation.
- Entretien de recadrage
L’objectif est de signaler au·à la collaborateur·rice un écart par rapport au « cadre » et de lui exprimer des attentes concrètes vis-à-vis de cet écart. Le·la responsable impose lui·elle-même le plan d’action. Il·elle l’assortit, si nécessaire, d’une sanction applicable en cas de non-respect. La sanction est centrée sur l’écart constaté et non sur les résultats atteints.
- Entretien disciplinaire
L’objectif est d’annoncer la prise d’une ou plusieurs mesures disciplinaires à un travailleur. Il peut faire suite à un ou plusieurs entretiens de recadrage. En cas de faute grave, il peut être activé directement.
Il est essentiel de bien communiquer sur le type d’entretien qui va avoir lieu afin que chacun·e des participant·e·s puisse s’y préparer au mieux.
Plan 2 : réaliser le bon casting
Pas de bonnes évaluations sans les bons acteur·rice·s ! Et en fonction de la scène à jouer, les acteur·rice·s peuvent changer.
L'évaluation, se passe en général entre un·e travailleur·euse et son·sa supérieur·e hiérarchique (lN+1) ! Pour favoriser le dialogue et une relation équilibrée, nous conseillons une rencontre à deux. Evitons un accompagnement systématique de la part de la délégation syndicale tout comme la présence de plusieurs évaluateur·rice·s.
Plan 3 : Répéter pour mieux se faire entendre
Préparer la rencontre facilite l’évaluation. Il ne s’agit d’apprendre un texte par cœur mais bien de rassembler un maximum d’éléments et de les utiliser pour construire un échange. Il peut s’agir du plan d’action précédent, d’un descriptif de fonction, d’une liste des actions de formations mises en œuvre.
Certaines structures mettent à disposition de leurs travailleur·euse·s des questionnaires. Les remplir avec attention aide les deux parties à se rencontrer dans un cadre bienveillant
Etre « l’évalué·e » ou « l’évaluateur·rice » ne s’improvise pas. Il y a des compétences à maîtriser pour que la pièce soit une réussite comme :
- connaitre le cadre de travail, ce qui est exigé de la fonction : relire la liste des tâches, le plan d’action précédent, le règlement d’ordre intérieur ou encore le projet pédagogique
- être à l’écoute et s’exprimer avec assertivité et clarté : l’échange ne doit pas devenir un monologue dominé par un seul des acteurs
Plan 4 : Tourner une scène d’action
Quel que soit le type d’évaluation, il est essentiel qu’il se clôture sur un plan d’action.
- L’évaluation, c’est un moment d’échange dans lequel chacun·e assume son rôle et les responsabilités du costume. Cela signifie de parler de ce qui s’est fait, de décortiquer ce qui a été bien fait et de pointer ce qui aurait pu être mieux réalisé. Mais surtout de se projeter dans l’avenir avec pour ambition une amélioration de la qualité du service rendu aux bénéficiaires dans les conditions qui assurent le respect du·de la travailleur·euse.
- L’entretien amène donc à se projeter dans le futur et à déterminer des moyens pour améliorer sa posture professionnelle et acquérir de nouvelles compétences. Ceci peut passer par des moyens pédagogiques (formations, tutorat …) mais aussi non pédagogiques (changement dans l’environnement de travail, intégration dans des projets, gestion du temps…)
- Le plan d’action est un acte conjoint dans lequel chacune des parties s’engage à mettre en œuvre les parties pour lesquels il est responsable.
Plan 5 : Tourner une suite
L’évaluation prend d’autant plus de sens qu’elle s’inscrit dans un cycle.
Pour participer à une amélioration du service rendu, l’évaluation dépasse un rendez-vous annuel. Ce rendez-vous est un moment clé. Il permet de poser un plan d’actions. D’autres moments de suivi pourront être fixés, en fonction du travail à réaliser, de la fonction ou du plan d’actions imaginés.
Ces rendez-vous sont essentiels pour vérifier que chacun3e respecte ses engagements et a en main tous les instruments pour les mettre en œuvre.
Clap de fin : Une morale pour conclure ?
Dans une logique de co-responsabilité et de réciprocité, l’objectif n’est pas de clôturer la rencontre sur une morale qui se développerait sous forme de « Tu dois … », « il faudrait que », « N’oublie pas de ». Cela n’irait qu’à contre-sens de ce que le·la travailleur·euse et la structure peuvent imaginer comme base pour une relation constructive.
Donner du sens, placer l’évaluation dans un cycle, fournir des instruments semble par contre des éléments porteurs, chaque acteur trouve un intérêt à s’y impliquer.
Pour le·la travailleur·euse, il peut s’agir entre autre :
- de valoriser ses qualités, capacités et compétences ; faire connaitre sa valeur, ses valeurs mais aussi les axes « compétences » qu’il·elle désire développer
- d’interroger sa pratique professionnelle et l’inscription de celle-ci dans les pratiques de sa structure
- de veiller à l’amélioration des conditions de travail, au respect du cadre général de travail
- d’être acteur·rice, producteur·rice de sens pour la structure
- de montrer son implication dans la structure
- d’exprimer des « non-dits » et installer un espace de dialogue
- de se questionner/permettre une réorientation professionnelle
Pour l’organisation, les objectifs poursuivis pourront être les suivants :
- adapter l’entreprise aux besoins du public et garantir un cadre d’évolution et les moyens
- améliorer l’environnement de travail
- augmenter la rentabilité, la productivité
- se soucier du bien-être au travail
- favoriser la paix sociale
- identifier les seuils de compétences
- définir les compétences, les forces et les faiblesses de ces collaborateurs