Accueillir et reconnaître : les maîtres mots de la transition dans le cadre d’une fonction unique[1].

25 juin 2021

 

Avez-vous déjà vécu le départ d’une personne titulaire d’une fonction unique au sein de votre institution ? Un responsable qui prend sa retraite ? La secrétaire qui a trouvé un emploi plus près de chez elle ? Le comptable qui décide de se lancer comme indépendant ? La (seule) chargée de projet qui voit son contrat jeunes se terminer… Autant de situations qui demandent à la fois de soigner le départ de la personne, mais également l’arrivée d’une nouvelle, sans qu’une « équipe » de pairs ne puisse prendre en charge son accueil et son intégration.Pourquoi s’intéresser à la question de la transition dans le cadre d’une fonction unique ? 

En quoi le départ (et l’arrivée) d’un·e travailleur·euse est-il un moment clé, pour ces personnes bien sûr, mais également pour l’équipe et pour l’institution ? 

Quelles sont les raisons qui devraient vous pousser à «prendre au sérieux » cette période de transmission et de changement dans votre institution ?

Cet article nous amènera à traiter ces questions. Mais focalisons nous tout d’abord sur la dernière.

En effet, plusieurs éléments de contexte, mais également le résultat quelques enquêtes sont de nature à nous convaincre que les processus de transition ont intérêt à être soignés et davantage formalisés.

 

Le contexte et les enjeux : points d’attention pour l’individu, l’équipe et l’institution

Plusieurs enjeux et éléments de contexte peuvent tout d’abord être avancés pour appuyer les démarches d’accompagnement des ancien·ne·s et nouveaux·elles travailleurs et travailleuses[2]:

Le vieillissement de la population, tout d’abord. En effet, de nombreux départs à la retraite vont se présenter dans les années à venir, et ce particulièrement au sein du secteur non marchand. De précédentes enquêtes ont déjà montré que le secteur non marchand constate deux fois plus de départs que le marchand pour cause de retraite.[3] En 2018, 13,5% des rupture de contrat étaient liées à un départ à la retraite. Cette réalité démographique soulève un enjeu lié à la transmission des savoirs professionnels. Il existe en effet un risque de perte de la « mémoire professionnelle », et ce particulièrement lorsqu’il s’agit du départ d’une personne occupant une fonction unique.

Un deuxième enjeu est lié à la moindre légitimité accordée actuellement à la qualification, au profit de l’acquisition de compétences en situation réelle. Si le métier s’apprend « en faisant », cela donne un poids plus important à l’échange et à la transmission entre travailleurs. Si cet échange est peu valorisé, planifié ou soigné au sein des processus de transition, ces compétences risquent de ne pas se perpétuer. Ce risque est par ailleurs plus élevé dans le cadre des fonctions uniques, ne bénéficiant pas de tout l’héritage présent au sein d’une équipe de pairs.

Un troisième enjeu concerne les tendances, voire les injonctions, à travailler en interdisciplinarité au sein du secteur. Ce fonctionnement collectif nécessite une meilleure interconnaissance entre travailleurs d’une même équipe qui n’occupent pas la même fonction.  Cela implique que la transition et l’accueil des nouveaux concerne également l’équipe avec qui le titulaire de la fonction unique travaillera en interdépendance.

Enfin, le dernier enjeu identifié est lié au risque « d’Alzheimer institutionnel »[4], qui est lié au fait que le départ d’une personne, s’il n’est pas accompagné ou préparé, peut entraîner la perte de savoirs, savoirs faire, savoir être et valeurs fondatrices d’une structure. 

Ces enjeux illustrent l’importance de soigner la transition, non seulement pour les personnes concernées, mais également pour l’équipe et l’institution.

 

Quelques recherches et enquêtes en guise d’appui

Plusieurs recherches soulignent l’importance du processus d’accueil d’une nouvelle personne dans une organisation. Une recherche, menée par Perrot en 2000 et reprise par Lacaze & Perrot en 2010[5], a permis de relever les difficultés et besoins principaux des jeunes recrues. 

Deux principaux enseignements ressortent de leurs travaux : 

  • Les ressentis des nouveaux·elles – positifs comme négatifs –  peuvent avoir des conséquences à court et moyen terme sur divers indicateurs comme la satisfaction au travail et l’intention de départ 
  • Les dimensions qui ont le plus d’impact sur la réussite ou l’échec de l’intégration sont liées à la reconnaissance et à la compatibilité avec le mode de fonctionnement de l’organisation. 

 

Or, selon une étude réalisée par la firme de sondage et de conseil Gallup, seul·e 1 employé·e sur 10 est tout à fait satisfait·e du processus d’intégration mis en place à son arrivée au sein de son organisation.

Toujours selon cette même étude, un·e employé·e qui affirme que son processus d’intégration était exceptionnel est deux fois plus susceptible de se sentir préparé·e à exercer son nouveau rôle et 2,3 fois plus susceptible de dire que sa nouvelle fonction est aussi satisfaisante, voire plus satisfaisante que ce qu’il ou elle attendait. 

Les processus structurés d’accueil ont également un effet sur la rétention du personnel. 

Selon une étude menée par Bersin by Deloitte[6], 4 % des nouveaux salariés quittent leur poste après une première journée désastreuse et 22 % des rotations de personnel ont lieu pendant les 45 premiers jours. A contrario des chiffres avancés par l’entreprise OC Tanner montrent que 70% des nouveaux·elles employé·e·s qui estiment leur processus d’intégration bien structuré et agréable restent au moins trois ans au sein de l’entreprise.

Enfin, du point de vue de la personne qui quitte l’organisation, différents travaux montrent l’importance de la reconnaissance dans les périodes de transition. La manière dont l’organisation valorise la personne, ses connaissances et son expertise dans le cadre de son départ de l’organisation va fortement influencer son vécu. Prendre soin du départ aidera donc la personne qui quitte à passer à l’étape suivante, quelle qu’elle soit.  Cela montrera aussi aux autres travailleur·euse·s de l’asbl que la structure applique sur le terrain les valeurs qu’elle affiche. 

Que ce soit au niveau des individus, de l’équipe ou de l’institution, il y a donc un réel intérêt à préparer, planifier et soigner le processus de transition. C’est à cette fin que des outils ont été construits et sont disponibles sur le site de Competentia. 

 

Convaincu(e) ? Quelques conseils pour utiliser les outils…

Le processus d’accompagnement lié au départ et à l’arrivée d’un·e travailleur·euse est long et chronophage. Cela implique de planifier la mise en place des différents outils et de distiller les efforts en fonction des disponibilités de chaque membre de l’équipe.

En tant que responsable, par exemple, il s’agira de dégager du temps pour les 2 aspects.

  • Accompagner le départ de la personne qui quitte la fonction. Il s’agira de prendre le temps pour : reconnaître le travail réalisé, vérifier la formalisation de certains éléments clés à transmettre au nouveau et planifier les méthodes de transmission éventuelles.
  • Encadrer l’arrivée de la nouvelle personne et ses premiers pas dans l’organisation : être présent·e le premier jour, la présenter à l’équipe, expliquer le cadre de sa fonction, réaliser un entretien d’étonnement et valider la transmission réalisée par la personne sur le départ.

 

En fonction des interactions de la fonction unique avec d’autres métiers dans la structure, un nombre plus ou moins grands d’autres personnes pourraient être au centre du processus de transition : collègues, partenaires, bénéficiaires.

A nouveau, la « charge » liée à la transition doit être évaluée et distillée à bon escient. Il est donc utile de préparer ce moment.  Cela passe notamment par l’identification des outils qui seront les plus adaptés à la réalité de votre organisation, en tenant compte d’effet collatéraux. Par exemple,  un vade-mecum sert aussi à visibiliser une fonction et peut amener à des transversalités nouvelles ; la reconnaissance peut se pratiquer en tout temps et favoriser les interactions entre collègues.

 

Comme souvent avec la gestion de l’humain et des compétences, il y a donc un coût en terme de temps et de changements de pratiques, surtout lors de la mise en place[7].  Mais l’impact est à la hauteur de l’énergie investie, surtout si vous utilisez des outils adaptés au secteur.  C’est pourquoi nous vous invitons à découvrir ceux mis à votre disposition par Competentia suite à nos travaux sur les processus de transition dans le non-marchand. 

 


[1] Cet article est directement inspiré d’une recherche financée par Actiris et menée par le Cerso en collaboration avec Competentia

[2] Ces enjeux sont tirés de l’intervention de David Laloy : Laloy, D. (2019). Les enjeux du tutorat. Journée “Le tutorat dans le secteur non marchand”. Namur, 28 mars 2019.

[4] Impe M.  (2014), Histoire, héritage et transmission: comment lutter contre l'Alzheimer institutionnel?, Bruxelles, Les éditions STICS

[5] Lacaze, D., & Perrot, S. (2010). L’intégration des nouveaux collaborateurs en entreprise, Paris : Dunod. 

[6] Bersin by Deloitte (2014). Onboarding Software Solutions 2014: On-Ramp for Employee Success

[7] Ce constat est aussi valable pour le politique de formation, la création d’un processus de recrutement