Interview de Pierre Petit, directeur du CRF

5 octobre 2020

Le CRF, ou Conseil régional de la Formation, a pour but de rendre des avis et de formuler, à son initiative, des recommandations concernant la formation pour le secteur non marchand public. Elle est à ce titre signataire avec l’Apef et FeBi d’une convention  avec la Région wallonne et la Fédération Wallonie-Bruxelles 1

Une histoire symbolique du parcours du secteur.

Le CRF a été créé en 1995 afin de mettre en œuvre les principes généraux de la fonction publique locale.  La volonté était de développer une vision commune en termes de gestion des ressources humaines et d’harmoniser des pratiques au sein des services publics non marchands.  Il a donc été un facteur d’évolution des carrières en mettant au centre la compétence comme critère objectivé de sélection et de positionnement dans le cadre administratif. 

De ce fait, l’agent·e n’était plus seulement perçu comme membre d’un collectif administratif mais comme un·e acteur·rice au service d’une mission.  La formation est dès lors devenue un droit et un devoir au cœur d’une approche plus individualisée des carrières. Car, tout comme dans une association, ce sont les compétences acquises par un·e travailleur·euse qui lui permettent de se mettre au service de la raison d’être de la structure.

C’est dans ce cadre que le CRF diversifie ses partenariats et fédère des acteurs reconnu·e·s et de qualité afin d’aider au développement des compétences individuelles et collectives dans des entités publiques.

La formation n’est plus alors seulement une obligation pour le·a travailleur·euse. C’est aussi un droit qui débouche sur des apprentissages identifiés en fonction de la mission de la structure et des attentes du·de la travailleur·euse pour agir au mieux auprès du·de la bénéficiaire.  Pour Pierre Petit, il s’agit donc d’ouvrir un dialogue entre une institution et ses travailleur·euse·s afin de définir un plan d’action d’apprentissage win-win : gagnant pour la structure car la mise en œuvre de sa mission est renforcée ; gagnant pour le·a travailleur·euse car elle possède les compétences qui lui permettent de se réaliser dans son métier.  L’existence de ces conditions de réussite mutuelle participe, selon lui, grandement au bien-être individuel et collectif.

Les partenaires sociaux du non-marchand privé ont aussi compris cette nécessité de faire grandir le secteur en compétence. C’est pourquoi, ils ont mis en place les Fonds de formation en ciblant des groupes à risque et en veillant à donner l’opportunité à chaque structure de définir le chemin qui correspondait à son histoire, à sa culture pour y arriver.

Une vision large de la mise en action des compétences

Ce dialogue s’inscrit dans un cadre plus large, intégrant de nombreux autres éléments. Pierre Petit en développe deux : des acteur·rice·s de formation sensibilisé·e·s aux réalités du secteur et des institutions capables de s’inscrire dans une interaction avec ses agent·e·s.

Monsieur Petit met en avant des collaborations à long terme avec des acteurs publics comme l’IFAPME et le FOREM. Ceci permet la mise en place d’une culture dans la manière de répondre à des besoins spécifiques.  Il souligne également l’importance de l’inscription de ces apprentissages dans un parcours professionnel. C’est pourquoi, selon lui, la validation des compétences est structurante. Elle objective, avec la participation de la concertation sociale, la reconnaissance des acquis et permet de les utiliser dans un cadre objectif et partagé par tout·e·s Cela donne des perspectives notamment pour les 40% d’agent·e·s qui émargent des échelons E à G dans l’administration et étaient jusque-là souvent empêché d’occuper des fonctions réservées aux échelons plus élevés.

Un autre facteur de réussite est le développement d’une vision prospective des compétences dans les structures. Il souligne l’importance du choix fait par le CRF de développer des outils comme Scillus. Le but n’est pas d’imposer un modèle. C’est de partager et d’éviter de réinventer la roue dans chaque administration, voire dans chaque service et ainsi créer des traitements inégaux au sein d’une même « maison ».

Cela permet :

  • le passage d’une gestion administrative à une approche « ressources humaines » basée sur les droits respectifs de l’employeur et de l’employé·e.
  • de conserver certaines réalités propres aux pouvoirs publics. 

Ainsi, lors de recrutement, la notion de « juste salaire » pourra être soulignée mais aussi et surtout une certaine vision, une équité qui s’applique, par exemple, dans l’évaluation de la mise en œuvre de la mission ou dans les possibilités d’évolution de carrière.

Favoriser le bien-être et l’inscription dans le temps

Dans cette optique, le collectif et l’individuel sont perçus comme additionnels et non opposés. Cela se manifeste dans un respect de l’équilibre entre vie professionnelle et privée, dans la complémentarité entre sens de la mission et recherche d’efficience, dans l’apport de chacun·e à une valeur ajoutée collective au bien public…

Pierre Petit souligne l’attention qui doit être donnée, sur le long terme, à ces aspects lors de changements d’échelle de la structure, que ce soit suite à une fusion d’entités ou lors d’une délocalisation d’un service.  Dans une optique de rationalisation et profitant des opportunités offertes par la numérisation et la digitalisation, les communes réorganisent leurs services en interne ou entre elles. Il insiste sur l’importance de communiquer, à tous les niveaux, à propos de ce qui est pour lui central : la mission et la manière dont les agent·e·s vont pouvoir la remplir à travers un travail en délégation.

Cela implique alors, selon lui, un glissement d’une relation de contrôle à une relation de confiance. Cela implique aussi d’inscrire dans la durée un travail d’éducation et de convergence qui s’avérera d’autant plus indispensable qu’une nouvelle génération d’agent·e·s va remplacer celle des babyboomers. Des travailleur·euse·s vont donc questionner le cadre et il sera important que celui-ci puisse évoluer tout en conservant sa mission première : être au service de l’intérêt public. 

Notes & références

  1. Cette convention a été signée en 2011 et s’inscrit dans la mise en place du Plan Marshall.  Elle a permis le développement d’actions pour le secteur telles que le bilan de compétence, competentia et parcours professionnel ou encore le site tutorats.org.  Elle permet également des interactions avec le FOREM et l’IFAPME