Prendre le temps d'apprendre

17 février 2020

La formation est une nécessité pour de nombreux·ses travailleur·euse·s dans le secteur non marchand : innovation sociale, évolution des besoins des bénéficiaires, enjeux liés de digitalisation… Pourtant elle est parfois vécue comme une obligation par les travaillleur·euse·s (voire même une punition par certain·e·s) ou un projet difficile à structurer dans le temps par les gestionnaires de la formation. 

Organiser la formation au sein des institutions est donc un enjeu de taille pour les employeurs et pour les travailleur·euse·s. L’une des questions fréquemment formulées au Service Conseil de Competentia est : comment faire en sorte que notre plan de formation corresponde aux besoins de nos travailleur·euse·s, de nos bénéficiaires et de l’institution ? 

Voici quelques éléments de réponse. 

Penser la formation comme un projet 

L’une des pistes à explorer est de construire le plan de formation dans une logique projet en plusieurs étapes : 

  • Un temps de lancement : cadrer et définir les objectifs du plan de formation, définir les moyens (y compris humains)
  • Un temps de préparation : identifier l’existant, analyser les modes de fonctionnement de l’organisation, construire une méthode de travail
  • Un temps de conception : identifier les besoins en compétences, préciser les modes d’apprentissages, construire le plan de formation et planifier
  • Un temps d’exécution et de clôture : organiser la formation, piloter, faire le suivi et évaluer le projet 

Retrouver les bases de la gestion de projet "plan de formation" sur notre site web.

Inscrire la formation dans un processus 

Une autre approche à développer pour répondre au défi de l’efficacité des formations est de sortir d’une logique de « programme de formations », souvent matérialisée par un fichier énumérant les formations suivies, pour s’inscrire dans un processus menant à l’adaptation des pratiques professionnelles et à l'amélioration de la qualité des services et des projets proposés aux bénéficiaires. 

Dans cette perspective, trois phases distinctes mais inter-reliées sont à établir :

  • L’identification du besoin en compétences : quels sont les comportements professionnels à renforcer, développer ou acquérir ? En terme de fonctionnement, quel est l’écart constaté entre une situation idéale et la situation actuelle ? Cette question peut se poser au niveau individuel (ex. utiliser un logiciel informatique), à l’échelle d’une équipe (ex. utilisation d’une méthode pédagogique), d’un niveau hiérarchique (ex. pouvoir mener des entretiens de fonction) voire même de toute l’institution. 
  • La formulation d’une « réponse » à ce besoin en compétences : quels sont les meilleurs moyens pour acquérir ces compétences dans un contexte donné ? Il peut s’agir d’aller en formation sur site, d’organiser une formation intra-muros, d'échanger des bonnes pratiques entre collègues, du e-learning, de l’auto-apprentissage, de conférences, d’inversions… L’identification précise d’un besoin et la détermination d’objectifs d’apprentissage permet de trouver la "réponse apprentissage" adéquate. Par exemple, il n'est pas forcément utile de suivre une formation de trois jours au programme Excel pour produire quelques graphiques simples pour un rapport d’activités annuel. Dans ce cas, faire appel à une personne-ressource au sein de l’institution, qui pourra expliquer comment procéder, peut être largement suffisant. L’intérêt est donc de mettre en commun les besoins de l’institution et des travailleur·euse·s et de trouver avec ceux·celles-ci une réponse pédagogique adaptée. Le tout en visant l’efficience de l’apprentissage à travers un gain en motivation, en temps et en argent !  Nous vous invitons aussi à identifier le « niveau » auquel agir. Certaines problématiques professionnelles sont liées à un manque de compétences; d’autres à l’organisation du travail, à l’environnement de travail…  Suivre une formation dans ces cas-là ne résoudra pas la problématique et aura même des effets néfastes sur la motivation. La formation n’est donc pas - toujours – la solution . Ainsi, il est parfois plus utile de repenser l’aménagement des espaces de réception que de reprogrammer pour la troisième fois la formation « gestion du stress » pour les personnes en charge de l’accueil.  
  • L’organisation du transfert des acquis des apprentissages : ce n’est pas parce qu’on est allé·e en formation que l’on est capable d’utiliser ces nouveaux savoirs ou savoir-faire. Pour changer et faire évoluer ses pratiques professionnelles, il faut se donner le temps de les réactiver et de les expérimenter. Il revient alors à l’employeur de valoriser ce temps d’ancrage en permettant par exemple au·à la travailleur·euse de partager avec ses collègues, de rédiger des notes de synthèse, d’utiliser l’une ou l’autre méthode dans une espace-temps sécurisé, etc. C’est en expérimentant que l’on apprend le plus, une raison suffisante pour valoriser la pratique au retour de formation.

Placer la formation au coeur de la gestion des compétences

Tout au long de la vie professionnelle, les besoins en compétences évoluent. L’invitation est de penser la formation comme faisant partie de l’apprentissage dans une approche globale de gestion des compétences : penser la formation au moment du recrutement et de l’accueil des nouveaux·elles, organiser des entretiens de fonctionnement pour discuter ouvertement des besoins en compétences et des formations utiles, identifier une opportunité de mobilité interne en la soutenant d’une formation ou d’un accompagnement, soutenir la motivation des un·e·s et des autres en favorisant l’évolution en cours de carrière.

Il est alors utile de créer et d’utiliser les outils adéquats au bon moment. Descriptions de fonction, entretiens d’évolution, fiches-projet, évaluation de projets, intervisions, bilan de compétences, contrat-programme, projet pédagogique, etc. sont autant d’outils qui servent à alimenter la réflexion autour des besoins en apprentissages. 

La concertation et la participation des équipes dans le processus d’apprentissage constitue un autre gage de sa réussite. Dans de nombreux cas, vous pouvez utiliser des outils d’intelligence collective au service de la gestion des compétences. 

Tendre vers une « culture de l’apprentissage »

Enfin, l’un des éléments clés pour le bon déroulement de la formation, est sans doute une communication claire sur les intentions institutionnelles à ce sujet. Et cela passe aussi par un travail de conviction auprès des travailleur·euse.s. Au-delà- de la formation, il y a donc un processus plus large qui permet l’apprentissage d’une compétence, c’est-à-dire dépasser une connaissance théorique pour arriver à sa mise en pratique in situ et donc à un changement dans les pratiques professionnelles.

Valoriser l’apprentissage tout au long de la carrière, c’est instaurer un climat d’ouverture par rapport à des « points faibles » ou des « imperfections » afin de pouvoir travailler à leur amélioration, individuellement ou collectivement au service du projet. 

Faire en sorte que les travailleur·euse·s donnent du sens à la formation et aux processus d’apprentissage constitue sans doute l’investissement le plus important dans les institutions, l’aspect financier étant soutenu par les Fonds de formation.  
N’hésitez pas à vous adresser à eux pour connaître leur plan d'action et à nous pour un conseil ou un accompagnement.