Retour sur l'atelier : "Leadership, j'assume !"

22 août 2019

Retour sur l'atelier : "Leadership, j'assume !" 

C’est la rentrée ! Comme certain·e·s d’entre vous, la période estivale nous a permis de travailler sur quelques dossiers restés sur la « to do list » fin juin ! Parmi ceux-ci un petit compte-rendu des ateliers « Leadership, j’assume ! » animés par Malénie Latiers du CERIAS Henallux début juin ! De quoi vous remettre dans le bain, doucement mais sûrement ! 

Le modèle n’est pas déposé ! 

Première élément important présenté : le phénomène d’attribution.
Il nous nous apprend que nous avons tous et toutes des représentations fort différentes de ce qu’est « un·e bon·ne leader », en fonction de notre vécu et de notre expérience professionnelle, et qu’il n’existe pas de profil type. On ne nait pas leader ; les autres - nos collègues, les membres de notre équipe - nous attribuent (ou pas) des atouts de leader selon leurs représentations. Cette vision influence notre manière d’être leader et de réagir à l’action d’un leader.  En tant que responsable, il importe de prendre conscience que nos actions s’accordent avec notre propre représentation du leadership et que les attentes et besoins de chacun·e des membres de notre équipe peuvent varier fortement.
Une première piste d’action concrète évoquée est de faire des entretiens de fonctionnement une occasion pour discuter ouvertement des besoins et attentes respectifs en la matière.  

Ce premier postulat constitue ainsi une invitation à sortir des théories psychologisantes du leadership (proposant une série de supposés traits de caractère à avoir) et à investir les théories implicites qui le définissent davantage comme l’interaction dynamique de facteurs individuels et collectifs, ici et maintenant : le·la leader, l’équipe et la situation. 
Quatre composantes du leadership 
De nombreuses approches du leadership existent et celle de Werren Bennis a été largement présentée lors des ateliers. Selon lui, les leaders, pour devenir « bon·s », doivent avoir des compétences dans 4 domaines en particulier : développer une vision, gérer la confiance, travailler le rapport à soi et favoriser la qualité de la communication.  

La vision

Le·la leader doit avoir une vision de l’activité et surtout lui donner du sens pour créer l’adhésion de l’équipe. Pour ce faire, il lui faut donc non seulement en avoir une idée claire, la communiquer et la rendre tangible pour chacun·e, mais aussi l’incarner et la faire vivre pour que chacun·e puisse se l’approprier. Cela est d’autant plus important dans les grandes organisations dans lesquelles les risques de distorsion des messages sont importants.

Incarner une vision ne signifie pas la construire seul·e et en être le·a seul·e garant·e.  Quelques questions pour construire une vision partagée peuvent faire l’objet d’une séance de travail en équipe. 
 

Aujourd’hui : 

  • Ce que nous sommes ? A quoi servons-nous ? Quelle est notre vocation ?
  • Ce que nous faisons ?
  • Comment nous nous comportons ?

Demain : 

  • Ce que nous voulons être ? Comment voyons-nous notre organisation à 1/3/5 ans ?
  • Ce que nous voulons faire ? Quelle est notre ambition, notre défi dans le temps ? Quels sont nos enjeux internes/externes, Nos forces/faiblesses/opportunités/menaces ?
  • Comment nous voulons nous comporter ? Que voulons-nous ne pas changer ou au contraire changer ? Quelles sont nos valeurs ? Quelle sera notre contribution ?

La confiance

La pyramide de Lencioni est présentée pour évoquer cette deuxième composante importante du leadership. Elle montre que le manque de confiance constitue le dysfonctionnement le plus important dans la dynamique d’une équipe. Arrivent ensuite la peur du conflit, le manque d’engagement, l’évitement de la responsabilité et l’inattention aux résultats.  

Un certain nombre d’attitudes et comportements peuvent indiquer que la confiance ne règne pas au sein d’une équipe : les collègues cachent leurs points faibles et leurs erreurs ; ils·elles hésitent à demander de l’aider et à l’offrir ; ils·elles ne se donnent pas le bénéfice du doute quant à leurs intentions  ; ils·elles ne reconnaissent pas leurs aptitudes respectives et n’en tirent pas profit ; ils·elles modèlent leurs comportements en fonction de l’effet qu’ils·elles veulent produire ; ils·elles redoutent les réunions et ne veulent pas passer du temps ensemble. 

En tant que leader, vous avez donc intérêt à :

  • oser exprimer vos zones de vulnérabilité,
  • créer un environnement qui accepte et ne sanctionne pas la vulnérabilité et les échecs,
  • prendre du temps pour construire les relations,
  • montrer l’exemple, partager au sujet de votre mode d’emploi, 
  • favoriser l’expression de besoins et les demandes mutuelles.

La qualité de la communication 

La compétence de leadership passe aussi par la capacité à assurer une communication de qualité et instaurer un dialogue constructif. En cela, le·la bon·ne leader veille à :  

  • travailler les représentations et laisser la place à l’émotionnel,
  • s’adapter à la personne (ses besoins et sa maturité dans la tâche et dans l’émotionnel),
  • être capable de fournir du feedback comme moyen de reconnaissance.

N’hésitez pas à utiliser les outils qui favorisent le feedback constructif. Consultez l’outil DESC dans notre boite à outils ou appropriez-vous une méthode similaire, le SBI ! Lorsque vous souhaitez donner un feed-back (positif ou négatif), passez par les trois étapes suivantes : 

  • Situation : rappelez le contexte, la situation ; 
  • Behaviour : décrivez le comportement observé au sujet duquel vous formulez une critique ;
  • Impact : expliquez ce que vous avez ressenti suite à ce comportement ; 

Le rapport à soi

Le·la bon·ne leader se connait bien et développe son style ! Daniel Goleman a conçu un modèle reprenant six styles de leadership différents. En tant que leader, il est important de connaître sa tendance « naturelle », mais surtout de démontrer sa capacité à ajuster le style en fonction des personnes et des situations. 

Par exemple, on n’adoptera pas les mêmes modes de fonctionnement avec un·e nouveau·elle arrivé·e dans l’équipe qu’avec un·e travailleur·euse plus ancienne, plus autonome. De même, il sera sans doute opportun d’adapter le style de direction en situation de crises ou de changement.

Voici un tableau récapitulatif de cette typologie : 

Style de leadership  A quoi ressemble t'il·elle ? 
Directif ou autoritaire 
  • leader autoritaire, qui impose son autorité 
  • a le plein contrôle de son groupe 
  • prend les décisions 
  • "faites ce que je vous demande de faire ! " 
  • ce style fonctionne le mieux en situation de crise ou lorsque des personnes posent un problème 
Visionnaire 
  • leader charismatique 
  • a une vision avec laquelle il inspire son groupe 
  • possède une vision d'ensemble et compte sur d'autres pour la mise en oeuvre 
  • "suivez-moi ! " 
  • ce style fonctionne lorsqu'il est possible de transmettre la vision et qu'il y a des acteur·rice·s qui peuvent traduire en action. Comme c'est un processus assez lent, il ne fonctionne pas en temps de crise. 
Collaboratif 
  • leader qui cherche à créer un esprit de collaboration
  • croit en l'harmonie 
  • renforce la motivation et la confiance au sein de son groupe 
  • "collaborons ! " 
  • ce style fonctionne pour rehausser la motivation d'une équipe qui a été fractionnée 
Participatif ou démocratique 
  • leader qui mène selon une démocratie 
  • écoute attentivement l'opinion de tous et toutes 
  • crois en l'intelligence de la collectivité 
  • "plusieurs têtes valent mieux qu'une !"
  • ce style permet l'obtenir un engagement du groupe et de trouver la bonne direction à prendre; il s'agit toutefois d'un processus assez lent. 
Elitiste ou chef·fe de file 
  • leader exigeant 
  • a de très hauts standards 
  • mène par l'exemple et établit le rythme 
  • est centré sur les tâches 
  • "faites comme moi!"
  • ce style fonctionne si l'équipe est très motivée et est très autonome; il peut par contre facilement démotiver une équipe qui n'est pas du même calibre que le·la leader 

Mentor ou coach 

  • leader qui cherche à faire grandir son équipe 
  • investit du temps avec les personne pour les aider à s'améliorer 
  • "essaye de cette façon!" 
  • ce style aide à développer l'autonomie au sein du groupe, mais il exige du temps et de l'investissement de la part du leader 

 

Se positionner puis naviguer d’un style à l’autre 

Il est possible de réaliser un rapide test online pour savoir dans quelle catégorie vous vous situez !  Une fois que vous aurez le résultat, souvenez-vous de vos propres représentations ! Veillez à ne pas idéaliser ou dénigrer l’un ou l’autre type ! Aucun n’est meilleur ou pire qu’un autre, ils peuvent tous être mobilisés en temps voulu !